Das Komfortzonenmodell kennen viele. Es wird oft als einfaches Bild genutzt: Drinnen ist es bequem, draußen findet Wachstum statt. Und gleichzeitig geht dabei etwas Wesentliches verloren.

Denn „Komfort“ meint nicht zwingend einen Ort des Wohlbefindens. Das Wort stammt vom lateinischen confortare: stärken, ermutigen. Und das öffnet eine andere Perspektive. Was wäre, wenn wir die Komfortzone nicht als Ort der Bequemlichkeit verstehen, sondern als Ort der Vertrautheit und Vorhersehbarkeit? Als das Terrain, in dem ich die Regeln kenne, die Rollen, die erwartbaren Reaktionen. In dem ich weiß, wie ich mich bewegen muss.

Das kann sich gut anfühlen. Muss es aber nicht.

Menschen können in dieser Zone angepasst sein, resigniert, gelangweilt oder innerlich abgeschaltet. Auch wenn es sich innerlich schon lange nicht mehr stimmig anfühlt. Die Zone ist vertraut, nicht zwingend nährend.

Und noch etwas verdient Aufmerksamkeit: Wenn Menschen in ihrer Vertrautheitszone verharren, liegt das nicht immer an Bequemlichkeit. Manchmal geht es um Schutz. Um Belastungsgrenzen, die real sind. Um Erfahrungen mit Sanktion, die gelernt haben, dass Veränderung Risiken trägt. Um eine bewusste oder unbewusste Risikoabwägung, die durchaus Sinn ergibt. Das verdient Aufmerksamkeit, keine Vereinfachung und keine Bewertung.

Das ändert, wie wir das Modell lesen. Und es ändert, wie wir uns selbst und andere darin verorten.

Die Komfortzone: Fundament

Die erste Zone, oft Komfortzone genannt, lässt sich treffender als Vertrautheits- oder Sicherheitszone beschreiben. Sie ist der Bereich, in dem wir uns auskennen. Routinen geben Halt. Handlungsrepertoire ist vorhanden. Wir wissen, wie wir auf Menschen zugehen, wie wir Situationen einschätzen, was uns Energie gibt.

Wichtig dabei: Diese Zone ist nicht automatisch angenehm. Sie kann sich vertraut anfühlen, ohne sich gut anzufühlen. Manche Menschen leben seit Jahren in Mustern, die sie nicht nähren, aber immerhin berechenbar sind. Vorhersagbarkeit und Wohlbefinden sind nicht dasselbe.

Was diese Zone leistet: Sie regeneriert. Sie stabilisiert. Sie ist das Fundament, von dem aus Entwicklung überhaupt erst möglich wird. Nicht trotz ihrer Stabilität, sondern wegen ihr.

Die entscheidende Frage ist daher nicht, ob Du in Deiner Vertrautheitszone bist.

Sondern: Ist sie gerade Ressource oder Vermeidung? Gibt sie Dir Kraft für das, was kommt? Oder hält sie Dich davon ab, den nächsten Schritt zu wagen?

Die Wachstumszone: Einladung

Die zweite Zone ist der Bereich des Experiments. Hier ist noch nicht alles sicher. Hier probiere ich etwas aus, das ich noch nicht vollständig beherrsche. Das kann sich unwohl anfühlen. Das ist normal. Das ist sogar ein gutes Zeichen. Entwicklung passiert hier. Aber: Sie passiert nachhaltig nur dann, wenn ich diesen Bereich bewusst und aus eigener Entscheidung betrete. Nicht weil Druck von außen mich hineinschiebt. Nicht weil jemand anderes entschieden hat, dass es Zeit für Wachstum ist.

Wachstum, das aus einer getragenen Entscheidung entsteht, hat eine andere Qualität als Wachstum, das aus Überforderung resultiert. Beides kann kurzfristig funktionieren. Aber nur eines trägt langfristig.

Diese Zone trägt verschiedene Namen: Entwicklungszone, Lernzone, mitunter auch Förder- und Forderzone. Was sie alle meinen: Es gibt eine konstruktive Bewegung zwischen dem, was ich bereits kann, und dem, was ich als Nächstes einladen möchte.

Dosiertes Zumuten statt Sprung ins Unbekannte

Es geht weniger darum, möglichst schnell aus der Vertrautheitszone herauszukommen und sich ins Wachstum zu begeben. Es geht um ein dosiertes Zumuten bei gleichzeitiger Stabilisierung.

Entwicklungsfreundliche Prozessbegleitung gestaltet Bedingungen, in denen Menschen mit Neuem experimentieren, erkunden und erfahren können. Nicht indem sie ins kalte Wasser geworfen werden. Sondern indem Räume entstehen, die Stabilität und Herausforderung gleichzeitig halten. Die es erlauben, sich einen Schritt zuzutrauen, ohne den Boden unter den Füßen zu verlieren. Eine andere Haltung als die des „Push“. Oft auch die gesündere, nachhaltigere und wirksamere.

Die Überforderungszone: Signal

Die dritte Zone ist der Bereich, in dem zu viel auf einmal verlangt wird. Oder genauer: in dem die Anforderung die aktuelle Kapazität übersteigt. Ich experimentiere nicht mehr, ich reagiere nur noch. Der Spielraum wird eng. Das Denken wird kurzfristiger. Das ist ein Signal des Systems, das gehört werden möchte und keine Beurteilung.

Hier lohnt die Frage: Was brauche ich, um einen Schritt zurück in die Wachstumszone zu kommen? Mehr Begleitung? Mehr Zeit? Eher einen kleineren nächsten Schritt? Oder brauche ich erstmal eine Integrationsphase?

Der Kipppunkt: Wenn das System schützt

Wird die Überforderungszone nicht erkannt und nicht adressiert, kann das Ganze kippen. Das Nervensystem schaltet in einen Schutzmodus. Was dann folgt, wird manchmal als Shutdown bezeichnet oder als Überlebensmodus. Es ist nicht mehr Wachstum, das gebremst wird, sondern das System selbst, das sich schützt. Es ist eine Reaktion, die Sinn ergibt. Und es ist ein Hinweis, der ernst genommen werden möchte.

Und jetzt: Du

Das Modell ist eine Landkarte. Aber Landkarten sind erst dienlich, wenn Du weißt, wo Du selbst gerade stehst. Was für eine Person die Wachstumszone ist, ist für eine andere die Überforderung. Was heute vertraut ist, war vor einem Jahr noch fremd. Und umgekehrt: Was sich vertraut anfühlt, muss nicht nährend sein.

Die Kunst liegt nicht darin, möglichst schnell möglichst weit aus der Vertrautheitszone herauszukommen. Sie liegt darin, bewusst wahrzunehmen, wo ich gerade bin. Was mich trägt. Und was der nächste Schritt ist, der wirklich zu mir passt. Es geht um Gesundheit vor Schnelligkeit, Stabilität vor Wachstum, Robustheit vor Überforderung.

Und dann: innehalten. Denn zwischen dem Erleben von etwas Neuem und dem wirklichen Verstehen liegt ein oft unterschätzter Schritt. Integration braucht Zeit. Sie braucht Raum. Sie braucht die Bereitschaft, das Gelernte nicht nur kognitiv zu erfassen, sondern es auch zu verarbeiten, zu verinnerlichen und schließlich zu verkörpern.

Was nicht wirklich in uns angekommen ist, verpufft. Es bleibt Wissen auf dem Papier, eine Einsicht, die wir benennen können, aber nicht wirklich leben. Erst wenn etwas ganzheitlich verstanden und verkörpert ist, kann es auch im Außen wirken. In der Art, wie wir Entscheidungen treffen. Wie wir auf andere eingehen. Wie wir Räume gestalten.

Das gilt für die eigene Entwicklung. Und es gilt genauso für die Begleitung anderer. Wer weiß, was ihn selbst trägt, kann tragfähige Räume für andere gestalten. Wer seinen eigenen Stand reflektiert, kann die Wachstumszone anderer besser einschätzen. Selbstreflexion ist hier keine nette Zusatzübung. Sie ist die Grundlage wirksamer Begleitung.

Eine der Kernaufgaben von Führung ist es, Menschen zu unterstützen, in ihrer Wachstumszone zu sein. Nicht zu überfordern, aber auch nicht zu unterfordern. Das passende Maß zu finden.

Und dazu braucht es zuerst die eigene Bewusstheit:

Wo stehe ich selbst? Was trägt mich? Was lade ich gerade ein?

Nächster Schritt

Was möchtest Du als Nächstes bewusst einladen? Nicht was Du solltest. Sondern was Dich wirklich anzieht. Was in Dir wachsen möchte.

Und: Was braucht es, damit das, was Du bereits gelernt hast, wirklich ankommen kann?

In einer Zeit, in der Organisationen mit zunehmender Komplexität konfrontiert sind, reichen traditionelle Beratungsansätze oft nicht mehr aus. Die klassische Unternehmensberatung fokussiert sich häufig auf das Sichtbare (Strukturen, Prozesse, Hierarchien), alternative Beratungen auf Kultur, Zusammenarbeit und Purpose. Während in beiden Fällen oft tieferliegende oder verwobene Ursachen für Reibungsverluste und Misserfolge im Verborgenen bleiben. Genau hier setzt die integrale Organisationsentwicklung an.

Die Landkarte ist nicht das Terrain, aber es hilft (dem Beratenden)

Eine integrale (Meta-)Landkarte ist zunächst einmal eine Sortierhilfe. Sie erlaubt es, komplexe Phänomene einzuordnen und voneinander zu unterscheiden. Dabei geht es nicht darum, die Realität zu vereinfachen, sondern darum, Orientierung zu schaffen. Die Landkarte ist nie das Terrain selbst. Sie ist eine Repräsentation, die uns hilft zu navigieren.

Wenn ich als Beratender in Organisationen arbeite, nutze ich diese Landkarte, um mir und den Menschen, mit denen ich arbeite, Klarheit darüber zu verschaffen: Worüber kann ich etwas sagen? Worüber kann ich nichts sagen? Welche Ebene betrachte ich gerade? Diese Unterscheidungen mögen auf den ersten Blick akademisch wirken, doch sie haben enorme praktische Relevanz.

Ein Beispiel: Wahrheit, Wahrhaftigkeit und soziale Konstruktion

Ein Beispiel für eine integral informierte Perspektive ist die Differenzierung zwischen verschiedenen Wahrheitsbegriffen. 

Es gibt:

Objektive Wahrheit: Das, was messbar, überprüfbar und verallgemeinerbar ist, Physik beispielsweise

Subjektive Wahrhaftigkeit: Das, was für mich stimmig ist, was sich für mich wahr und richtig anfühlt, mein Stimmigkeitsgefühl

Sozial konstruierte Wahrheit: Das, worauf wir uns gemeinsam einigen, was wir als Gruppe für wahr, richtig und wichtig halten

Wenn wir in Organisationen über Entwicklung sprechen, operieren wir ständig auf all diesen Ebenen gleichzeitig. Ein Konflikt entsteht oft dann, wenn wir diese Ebenen vermischen oder nicht klar benennen, auf welcher Ebene wir uns gerade bewegen. So werden subjektive Wahrhaftigkeiten auf einmal zur Orientierung in der Organisation oder es werden sozial konstruierte Wahrheit, wie die gemeinsame Sicht auf Kultur mit objektiven Strukturproblemen verwechselt.



Das 4-Quadranten-Modell als ein Element der integralen Theorie.

Die integrale Theorie, entwickelt von Ken Wilber und weiterentwickelt durch zahlreiche Praktizierende, bietet mit dem 4-Quadranten-Modell ein Framework zur Betrachtung der Wirklichkeit aus vier Perspektiven:

Die oberen beiden Quadranten betrachten das Individuum:

Oben links (subjektiv-individuell): Menschen, ihre Persönlichkeit, ihr Denken, ihre Emotionen, ihre innere Welt

Oben rechts (objektiv-individuell): Wie Menschen sich äußerlich verhalten, welche Kompetenzen sie einbringen, was sichtbar und messbar ist

Die unteren beiden Quadranten betrachten das Kollektiv:

Unten links (subjektiv-kollektiv): Die Kultur, die gelebten Werte, das Spürbare aber nicht direkt Sichtbare der Organisation

Unten rechts (objektiv-kollektiv): Die Systeme, Strukturen, Prozesse, Hierarchien – das Sichtbare und Messbare der Organisation

 Wenn man tiefer einsteigt, erfährt man noch den Unterschied zwischen Quadrivia und Quadranten und damit hilfreiche Unterscheidungen für persönliche Phänomene und Phänomene, die in der Organisation liegen, aber für diesen Beitrag belasse ich es mal bei der einfachen Anwendung des Quadrantenmodells (Link auf anderen Artikel).

 Hier liegt schon ein fundamentaler Unterschied zu klassischen und alternativen Beratungsansätzen: Klassische Unternehmensberatungen fokussieren sich primär auf den unteren rechten Quadranten. Sie optimieren Prozesse, designen Strukturen, implementieren Systeme. Das ist ein wichtiger Bereich, der maßgeblichen Einfluss auf die anderen Bereiche ausüben kann. Doch er ist nur ein Viertel des Ganzen. Alternative Beratungsansätze fokussieren oft auf Kultur oder das Mindset der Mitarbeitenden. Auch maßgeblich, aber auch nur jeweils Viertel des Ganzen.

Wenn Agilität auf Identität trifft

Ein Beispiel macht die Relevanz dieser multiperspektivischen Betrachtung deutlich: Wenn ein Unternehmen agile Organisationsformen einführt (unterer rechter Quadrant), verändert sich damit die Rolle von Führungskräften fundamental. Die neue Organisationsform schreibt ein anderes Führungsverhalten vor (oberer rechter Quadrant), nämlich weniger hierarchische Führung, mehr Befähigung und Ermöglichung. Wie wird das von der aktuellen Kultur (links unten) aufgenommen?

Und was passiert, wenn diese neue Form nicht zum Selbstbild und zur jahrelang gehegten Identität vieler Führungskräfte passt (oberer linker Quadrant)? Wenn der Verlust des Status der herausgehobenen Position nicht akzeptiert werden kann? Dann verliert das Unternehmen möglicherweise sehr kompetente und erfahrene Menschen, weil eine Ebene nicht mitgedacht wurde.

Reibungsverluste, Konflikte und Misserfolge in Veränderungsprozessen treten vor allem dann auf, wenn die verschiedenen Aspekte der vier Quadranten nicht harmonieren oder widersprüchlich adressiert werden. Eine kooperative Struktur mit dezentralen Entscheidungen erfordert beispielsweise ein starkes Vertrauen und eine gesunde Fehlerkultur, um effektiv zu sein.

Vertikale Entwicklung: Die Struktur des Bewusstseins

Neben der horizontalen Differenzierung durch die vier Quadranten gibt es eine vertikale Dimension: Die Struktur des Bewusstseins, mit der Menschen und Organisationen Bedeutung konstruieren.

Hier kommt die vertikale Entwicklungspsychologie ins Spiel, insbesondere Modelle wie STAGES oder die Ich-Entwicklung. Diese Modelle beschreiben nicht den Inhalt dessen, was jemand denkt, sondern die Struktur, mit der jemand denkt, die Art und Weise, wie Komplexität verarbeitet wird, wie Perspektiven integriert werden können, wie mit Ambiguität umgegangen wird.

Wenn wir von „postkonventionellen" Organisationen oder Führungskräften sprechen, meinen wir damit nicht, dass diese „besser" sind, sondern dass sie mit höherer Komplexität umgehen können, mehr Perspektiven gleichzeitig halten können und weniger von konventionellen Rollenerwartungen determiniert sind.


Andere Ebenenmodelle: Die Farbenlehre der Werte

Neben den entwicklungspyschologischen Modellen gibt es auch allgemeinere Modelle, die Entwicklung auch kollektiv beschreiben. Beispielsweise versucht Spiral Dynamics verschiedene Werteebenen zu beschreiben. Diese Ebenen (oft in Farben kodiert: Beige, Purpur, Rot, Blau, Orange, Grün, Gelb, Türkis) repräsentieren unterschiedliche Weltbilder und Prioritäten. -> Link auf Artikel im Blog

Organisationen bewegen sich nicht linear durch diese Ebenen, sondern aktivieren verschiedene Werteebenen je nach Kontext und Situation. Eine Organisation kann in manchen Bereichen „orange" (leistungsorientiert, wettbewerbsfokussiert) operieren, während sie in anderen Bereichen „grün" (konsensorientiert, wertebasiert) agiert.

Die Kunst liegt darin zu erkennen: Welche Werteebene wird gerade adressiert? Welche wäre angemessen für die Herausforderung, vor der wir stehen? Gibt es Konflikte zwischen verschiedenen Werteebenen in der Organisation?

 Da die integrale Theorie Organisationsentwicklung nicht im Fokus hatte, braucht es spezifische Ergänzungen für den Kontext Organisation. Daher verwende ich das Sustainable Organization Model (LeSagget/Sibbet), SOM. Das ist ein evolutionäres Entwicklungsmodell von Reifegraden einer Organisation, welches sich an den Zielen, Zwängen und Notwendigkeiten verschiedener Rahmenbedingungen einer Organisation orientiert. Das SOM ist aus der MetaTheorie Theory of Process abgeleitet und ergänzt die Perspektiven der integralen Theorie sehr gut.

Die Gefahr des Missbrauchs

Jedes mächtige Framework birgt auch die Gefahr des Missbrauchs. Die integrale Landkarte kann instrumentalisiert werden, um Menschen in Schubladen zu stecken (!der ist nur orange") oder um hierarchische Strukturen zu legitimieren („ich bin weiter entwickelt als du, also habe ich recht").

Dieser Missbrauch ist nicht dem Modell selbst inhärent, sondern entsteht durch die Art der Anwendung. Ein reflektierter Umgang mit integralen Konzepten bedeutet:

Bescheidenheit: Wir wissen nie vollständig, auf welcher Ebene sich jemand befindet

Kontextsensitivität: Die „höhere" Ebene ist nicht immer die angemessene

Prozessorientierung: Entwicklung geschieht kontinuierlich, nicht in Sprüngen

Würdigung: Jede Ebene hat ihre Berechtigung und ihren evolutionären Beitrag

Führung als Prozess und Systemfunktion, nicht als Position

Eine der tiefgreifendsten Einsichten der integralen Organisationsentwicklung betrifft das Verständnis von Führung. Führung wird nicht primär als Position oder Rolle verstanden, sondern als Systemfunktion und Prozess.

Es geht darum, Räume zu gestalten, in denen effektive Wertschöpfung, Entwicklung und Entfaltung möglich werden. Es geht darum, Klarheit und Orientierung zu schaffen, nicht durch Kontrolle, sondern durch Struktur und Ordnung, die liebevoll und förderlich ist. Es geht darum, den reflexiven Dialog zu pflegen, aus dem sich Kultur, Organisation, Persönlichkeit und Wertschöpfung entfalten können.

Die Weiterbildung intOE®: Ein Entwicklungsraum

Die Weiterbildung integrale Organisationsentwicklung (intOE®) ist ein konkretes Angebot, diese Perspektiven zu erlernen und in die eigene Praxis zu integrieren. Sie richtet sich an Coachende, Beratende, Führungskräfte und interne Organisationsentwickelnde, die:

• Ihren Werkzeugkoffer ausbauen und sich darin neu orientieren möchten
• Genau wissen möchten, welches Werkzeug zu welcher Situation passt
• Offen gegenüber Erfahrungen und Neuem sind
• Sich selbst ganz bewusst entwickeln möchten

 Die Weiterbildung vermittelt sowohl Qualifizierung und Expertise in integraler Organisationsentwicklung mit integrierter Multiperspektivität, Konzepten und passenden Tools und Methoden. Als auch die innere Arbeit zur Öffnung für neu Entstehendes und die in komplexen Situationen emergierende Ausrichtung: „into Emergence".

Durch die Verwendung der integralen Theorie als Meta-Modell für strukturelle Betrachtungen gewinnen Teilnehmende eine hohe Flexibilität zur Einnahme verschiedener Perspektiven. Mit der Theory of Process von Arthur Young als Meta-Modell für dynamische Betrachtungen können sie sich auch im Zusammenspiel und der Emergenz verschiedener Perspektiven über die Zeit orientieren.

Der multidimensionale Qualifikationsstandard

Ein besonderes Merkmal der intOE® ist die Kombination aus persönlicher Reifung und organisational wirksamen Handwerkszeug.  Denn letzlich sind alle Interventionen immer auch von der intervenierenden Person abhängig. Und wir intervenieren im Allgemeinen von dem heraus, was in unserem Körper bereits integriert ist, basierend auf einem geschulten inneren Orientierungssystem.

Dieser ganzheitliche Ansatz unterscheidet die intOE® von rein kognitiven Weiterbildungsformaten. Entwicklung geschieht nicht nur im Kopf, sondern im gesamten Organismus. Was nicht verköperlicht ist, ist auch noch nicht wirksam in der Welt abrufbar.

Inhaltlich erfolgt eine intensive Beschäftigung mit relevanten Theorien, Modellen und Werkzeugen, geordnet durch das Evolutionary Organizing Framework (-> Link einbauen). Mehr inhaltliche Hinweise sind auf der intOE-Seite zu finden ( -> Link einbauen).

Resonanz und Kohärenz: Die Qualität des Seins

Am Ende geht es bei integraler Organisationsentwicklung um mehr als um Methoden und Modelle. Es geht um eine Qualität des Seins, um Resonanz und Kohärenz im Einklang mit der Wertschöpfung.

Resonanz entsteht, wenn Menschen sich gesehen, gehört und verstanden fühlen. Wenn die verschiedenen Ebenen einer Organisation miteinander in Einklang schwingen. Wenn das, was im oberen linken Quadranten gedacht und gefühlt wird, sich im oberen rechten Quadranten in Verhalten zeigt. Wenn die Kultur (unten links) und die Strukturen (unten rechts) zueinander passen.

Diese Resonanz kann nicht erzwungen werden. Sie kann nur ermöglicht werden, durch das Schaffen von Räumen, in denen Menschen sein dürfen, sich entwickeln können, in denen Vertrauen entsteht. Und das nicht als reiner Selbsterfahrungsraum, sondern immer im Kontext der operativen Wertschöpfung für Kunden.

Praxisrelevanz: Vom Modell zur Wirksamkeit

Die Frage nach der Praxisrelevanz ist berechtigt. Was bringt all diese Theorie im Organisationsalltag?

 Die Antwort liegt nicht in einzelnen Interventionen oder Werkzeugen, sondern in der veränderten Wahrnehmungsfähigkeit. Wenn ich als Führungskraft oder Beratende die integrale Landkarte verinnerlicht habe, sehe ich Situationen anders. Ich erkenne:

• Welche Ebene gerade aktiviert ist
• Welche Perspektiven noch fehlen
• Wo Inkongruenzen zwischen verschiedenen Quadranten bestehen
• Welche Entwicklungsrichtung möglich und angemessen wäre

Diese Wahrnehmung führt zu präziseren Interventionen. Statt Symptome zu bearbeiten, kann ich Ursachen adressieren. Statt gegen Widerstand zu arbeiten, kann ich ihn als wertvolle Information nutzen.

Konkrete Anwendungsfelder

Integrale Organisationsentwicklung findet Anwendung in vielfältigen Kontexten:

Strategieentwicklung: Nicht nur als rationale Planung (unten rechts), sondern unter Einbezug der kulturellen Werte (unten links), der individuellen Kompetenzen (oben rechts) und der inneren Ausrichtung der Führenden (oben links).

Change-Prozesse: Nicht als reine Strukturveränderung, sondern als ganzheitliche Transformation, die alle vier Quadranten adressiert und die vertikale Entwicklung berücksichtigt.

Konfliktarbeit: Durch das Erkennen, auf welchen Werteebenen die Beteiligten operieren und welche unterschiedlichen Wahrheitsbegriffe im Spiel sind.

Führungskräfteentwicklung: Als Entwicklung von Haltung und Bewusstsein, nicht nur von Kompetenzen und Verhaltensweisen.

Organisationsdesign: Unter Berücksichtigung der Passung zwischen Struktur, Kultur, individuellen Fähigkeiten und kollektiven Werten.

Marktintegration: Bei all dem liegt die Gestaltung natürlich im System, dennoch ist das Umfeld, Kundenmärkte, Mitarbeitendenmärkte, Lieferanten und Partner, Umwelt und Gesellschaft und weitere Umfeldfaktoren immer mit zu beachten. Es geht nicht um die Innenschau einer Organisation, sondern um eine gesteigerte Wirksamkeit für die Umgebung.

Die Grenzen der Integralität

Bei aller Wertschätzung für den integralen Ansatz ist es wichtig, auch seine Grenzen zu benennen. Die integrale Theorie ist kein Allheilmittel. Sie ist eine Metatheorie, die   Kontexte und Perspektiven einordnet und in einen Gesamtzusammenhang stellt. Dies tut sie mit Generalisierungen und Abstraktionen, darum braucht es auch spezifische Landkarten, Modelle und Fähigkeiten, wenn man konkret mit Organisationen arbeitet.

Eine große Gefahr liegt in der Über-Intellektualisierung der Metalandkarte. Wenn die Landkarte so komplex wird, dass sie den Blick auf das Terrain verstellt. Wenn theoretische Präzision die Fähigkeit zu spontanem, intuitivem Handeln einschränkt. Wenn die ständige Metaperspektive dazu führt, dass man nicht mehr im Moment sein kann.

Deshalb braucht es neben der integralen Metalandkarte auch die Fähigkeit, es wieder loszulassen. Die Fähigkeit, in den Modus der Präsenz zu wechseln, in dem nicht analysiert, sondern einfach wahrgenommen und dann auf der Basis einer professionalisierten Intuition gehandelt wird.

Into Emergence: Das Feld des Entstehens

Der Titel der Weiterbildung lautet nicht nur „integrale Organisationsentwicklung", sondern auch „into Emergence", hinein ins Entstehende.

Diese Formulierung weist auf etwas Wesentliches hin: Organisationsentwicklung ist keine lineare Planung, keine mechanistische Intervention. Es ist ein Prozess des Ermöglichens, des Wahrnehmens dessen, was sich zeigen möchte.

Emergenz bedeutet, dass aus dem Zusammenspiel verschiedener Elemente etwas Neues entsteht, das nicht vorhersagbar war. In Organisationen geschieht dies ständig. Die Frage ist: Schaffen wir die Bedingungen, unter denen konstruktive Emergenz möglich wird?

Diese Bedingungen umfassen:

• Strukturelle Klarheit: Rahmen, die Orientierung geben
• Kulturelle Offenheit: Raum für Neues
• Individuelle Präsenz: Menschen, die wach und präsent sind
• Kollektive Intentionalität: Eine geteilte Ausrichtung

Der kritische Blick auf das Integrale

Interessanterweise teilen viele ernsthafte Praktizierende der integralen Organisationsentwicklung einen kritischen Blick auf das Integrale selbst. Diese kritische Haltung ist kein Widerspruch, sondern ein Zeichen von Reife.

Sie bedeutet anzuerkennen:

• Dass Modelle immer Vereinfachungen sind
• Dass die Landkarte nie das Terrain ist
• Dass Sprache immer unzureichend ist für das, was beschrieben werden soll
• Dass jede Systematisierung auch Blindstellen schafft

Diese Reflexivität ist selbst ein Merkmal postkonventionellen Denkens: Die Fähigkeit, die eigenen Konzepte und Rahmen zu durchschauen und gleichzeitig pragmatisch mit ihnen zu arbeiten.

Für wen ist integrale Organisationsentwicklung relevant?

Die integrale Perspektive ist besonders wertvoll für:

• Suchende Führungskräfte, die vom reinen KPI-Denken kommen und nach mehr Sinn und einer Führung jenseits von Kontrolle suchen.
• Erfahrene Coachende und Beratende, die bereits viele Modelle kennen und kritisch prüfen, ob das Integrale mehr ist als "nur ein weiteres" Framework.
• Organisationsentwickelnde, die mit der Fragmentierung verschiedener Ansätze unzufrieden sind und nach einem verbindenden Rahmen suchen.
• Systemisch geschulte Menschen, die bereits mit Kontextualisierung und Reflexionsarbeit vertraut sind und diese Fähigkeiten vertiefen möchten.
• Spirituell interessierte Praktizierende, die Ken Wilber, Spiral Dynamics etc. kennen und Anschlussfähigkeit an ihre eigene Praxis suchen. 

Der Weg ist das Ziel und der Raum

Am Ende eines solchen Textes steht oft eine Zusammenfassung , eine klare Handlungsanweisung, ein „So geht's"-Leitfaden. Doch das würde dem Wesen integraler Organisationsentwicklung widersprechen.

Es geht nicht darum, eine integrale Organisation zu „erreichen", sondern darum, Räume zu gestalten, in denen Entwicklung und Entfaltung möglich werden. Und dann zu schauen, was dort entstehen möchte.

Es geht darum, eine Haltung zu kultivieren, eine Haltung der Offenheit, der Präsenz, der Differenzierungsfähigkeit. Eine Haltung, die sowohl klar strukturiert als auch fließend emergent sein kann.

Die integrale Organisationsentwicklung bietet eine Landkarte für diese Reise. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. Ob und wie Du sie nutzt, liegt bei Dir. Die Weiterbildung intOE® kann ein Entwicklungsraum sein, in dem Du diese Landkarte kennenlernen und für Deine eigene Praxis anpassen kannst.

Die Frage „Was kann die integrale Sicht dazu beitragen, dass in Organisationen Klarheit und Wirksamkeit entstehen?" lässt sich letztlich nur durch eigene Erfahrung beantworten. Durch das Einlassen auf diese Perspektiven. Durch das Experimentieren mit ihnen. Durch das Reflektieren der eigenen Praxis.

Und vielleicht genau dadurch: Dass wir bereit sind, auch diese Frage immer wieder neu zu stellen.

Wie wir durch das Verständnis von Entwicklungsstufen zu präziserer, achtsamerer Begleitung finden

Viele Coaching-Ansätze sind wirksam und wertvoll. Sie haben sich bewährt, Menschen in Veränderungsprozessen zu begleiten, Potenziale freizusetzen, Klarheit zu schaffen. Doch manchmal fehlt ein wichtiges Element, das darüber entscheidet, ob eine Intervention wirklich greift oder ob sie ins Leere läuft: Die Orientierung, wann welcher Ansatz wie genutzt werden muss, damit optimale Wirksamkeit erreicht wird.

Der fehlende Baustein für diese Orientierung ist oft das strukturierte Verständnis dafür, wie Menschen in unterschiedlichen Entwicklungsstufen die Welt wahrnehmen und verstehen. Wenn Interventionen nicht zu der Art und Weise passen, wie jemand gerade denkt und fühlt und Bedeutung gibt, entstehen Missverständnisse oder Überforderung. Manchmal auch übersehene Überanpassung, bei der Menschen sich fügen, ohne dass wir erkennen, dass diese Anpassung auf Kosten ihrer eigenen Entwicklung geht.

Dieser Text lädt Dich ein, zu erkunden, wie integrales Coaching und integrale Entwicklungsarbeit Menschen dort begegnet, wo sie tatsächlich stehen. Und welche Möglichkeiten für achtsame, gesunde Entwicklungsbegleitung daraus entstehen.

Wenn bewährte Interventionen nicht greifen

Stell Dir vor, Du begleitest einen Klienten im Coaching. Das Anliegen ist klar, die Zielsetzung definiert. Du bietest eine bewährte Intervention an, eine Methode, die schon oft funktioniert hat. Doch statt eines Durchbruchs entsteht Verwirrung. Oder Du erfährst Widerstand, der Dir zunächst unerklärlich erscheint. Was ist passiert?

Die Antwort liegt häufig nicht in der Qualität der Methode, sondern in ihrer Passung zur Entwicklungsstufe des Menschen. Coaching, das nachhaltig wirkt, braucht mehr als einen gut gefüllten Methodenkoffer. Es braucht die Fähigkeit, den Menschen in seiner aktuellen Form der Bedeutungsgebung zu sehen und genau dort anzusetzen, wo Entwicklung möglich wird.

Das ist keine Absage an Methoden. Im Gegenteil. Es ist eine Einladung, Methoden noch präziser einzusetzen. Denn jede Methode hat ihre Wirkungsvoraussetzungen. Und diese Voraussetzungen sind nicht universell. Sie hängen davon ab, wie ein Mensch gerade Wirklichkeit konstruiert, wie er denkt, fühlt, Bedeutung gibt.

Wenn wir von uns auf andere schließen

Wenn wir als Coach oder Beratende arbeiten, bringen wir unweigerlich unsere eigene Art mit, die Welt wahrzunehmen. Wir interpretieren das Gesagte durch unser Gewordensein, durch unsere Prägungen, durch die Art, wie wir selbst Wirklichkeit konstruieren. Das ist menschlich. Das ist unvermeidbar. Und genau deshalb ist es so wichtig, sich dessen gewahr zu sein.

Ein Coach, der selbst gewohnt ist, in Perspektivenvielfalt und offenen Prozessen zu denken, könnte dazu neigen, genau das auch als Lösungsansatz anzubieten. Das kann wunderbar passen. Es kann aber auch völlig daneben liegen.

Denn was passiert, wenn der Klient gerade eine klare Methodik und strukturierte Schritte benötigt? Wenn jemand danach sucht, konkrete Werkzeuge zu meistern, um seine Ziele zu erreichen? Wenn die Welt für diesen Menschen in diesem Moment am besten durch klare Strukturen und Regelwerke zu bewältigen ist? Die Aufforderung "Finde selbst Deinen Weg" wird dann zur Überforderung statt zur Ermächtigung.

Hier liegt eine zentrale Herausforderung in der Begleitung von Menschen: Wir neigen dazu, von uns auf andere zu schließen. Wir bieten an, was uns selbst geholfen hat. Wir werten als wertvoll, was wir selbst als wertvoll erfahren haben. Und wir übersehen dabei manchmal, dass der Mensch vor uns an einem ganz anderen Ort steht.

Sich dessen gewahr zu sein und die eigene Entwicklungsstufe zu berücksichtigen, ermöglicht ein feineres, achtsameres Begleiten. Es ermöglicht, weniger zu projizieren und mehr zu sehen, was tatsächlich da ist.

Entwicklungsstufen: Struktur statt Inhalt

Integrale Entwicklungsarbeit basiert unter anderem (und das ist eine wichtige Einschränkung, denn sie ist nicht das einzige Fundament) auf einem differenzierten Verständnis von Erwachsenenentwicklung. Dabei geht es nicht um Inhalte, also was jemand denkt, sondern um Strukturen, also wie jemand denkt. Die Art und Weise, wie Menschen der Welt Bedeutung geben, verändert sich im Laufe des Lebens in nachvollziehbaren Mustern.

Das ist keine Esoterik. Das ist auch keine Erfindung. Es ist die Beschreibung von Mustern, die sich in der Beobachtung immer wieder zeigen. Menschen entwickeln sich. Und diese Entwicklung ist nicht nur eine Anhäufung von Wissen oder Fähigkeiten. Sie ist eine Veränderung der Art und Weise, wie Wirklichkeit wahrgenommen, verstanden und bewertet wird.

Diese Entwicklungsstufen lassen sich nicht an bestimmten Überzeugungen oder Werten festmachen. Zwei Menschen können dieselben Werte leben und dennoch auf sehr unterschiedlichen Entwicklungsstufen stehen. Der eine könnte diese Werte leben, weil er sie von seiner Bezugsgruppe übernommen hat und Zugehörigkeit durch Konformität sichert. Der andere könnte dieselben Werte leben, weil er sie in einem Prozess der kritischen Reflexion für sich selbst als gültig erkannt hat.

Der Unterschied liegt in der Komplexität der Wahrnehmung, in der Fähigkeit zur Perspektivenübernahme und in der Art, wie Erfahrungen verstoffwechselt werden. Er liegt darin, wie viele Perspektiven gleichzeitig gehalten werden können. Er liegt darin, ob Widersprüche als bedrohlich oder als produktiv erlebt werden. Er liegt darin, wie Beziehungen zu sich selbst, zu anderen und zur Welt gestaltet werden.

Wenn wir diese Strukturen verstehen lernen, können wir im Coaching viel präziser arbeiten. Wir erkennen nicht nur das Thema, sondern auch die Ebene, auf der das Thema bearbeitet werden möchte. Und wir können klarer erkennen, was wir kontextuell berücksichtigen müssen und wie wir das tun können.

Ganzheitliches Coaching: Den Menschen in all seinen Formen sehen

Integrales Coaching geht über einzelne Perspektiven hinaus. Es integriert individualpsychologische, systemische und entwicklungspsychologische Sichtweisen in einem kohärenten Rahmen. Es integriert Hirn, Herz und Hara, den Körper und begreift den Menschen zugleich als ein Wesen mit Geist.

Das klingt vielleicht esoterisch. Ist es aber nicht. Es ist schlicht die Anerkennung, dass Menschen mehr sind als ihre Gedanken. Dass wir fühlen (Herz), dass wir instinktiv und körperlich reagieren (Hara), dass wir denken (Hirn), dass wir physisch existieren (Körper) und dass wir nach Sinn und Bedeutung suchen (Geist). Alle diese Dimensionen sind da. Und alle wollen berücksichtigt werden.

Das ermöglicht eine ganzheitliche Interventionsplanung, die gezielt dort ansetzt, wo Entwicklung stattfinden kann. Manchmal braucht es eine kognitive Intervention, manchmal eine emotionale, manchmal eine körperliche. Manchmal braucht es die Klärung von Beziehungen, manchmal die Auseinandersetzung mit existenziellen Fragen.

Wichtig ist auch: Ein Mensch ist nie nur seine aktuelle Entwicklungsstufe. Er trägt alle früheren Stufen in sich. Das bedeutet, dass jemand, der im Alltag auf einer bestimmten Entwicklungsstufe operiert, in Stresssituationen auf frühere Bewältigungsstrategien zurückfallen kann. Oder dass in verschiedenen Lebensbereichen unterschiedliche Stufen aktiv sind.

Manchmal zeigt sich in einem Bereich eine reifere Form der Bedeutungsgebung als in einem anderen. Jemand kann in beruflichen Kontexten hochkomplex denken und gleichzeitig in Beziehungen sehr einfache Muster leben. Das ist nicht widersprüchlich. Das ist menschlich.

Ganzheitliches Coaching bedeutet, all das zu sehen und die Kontextbedingungen zu berücksichtigen. Welche Anforderungen stellt das Umfeld? Welche Entwicklungsräume sind möglich oder werden verhindert? In welchen Systemen bewegt sich dieser Mensch und welche Dynamiken wirken dort?

Entwicklungsbegleitung: Passgenauigkeit statt Methodenvielfalt

In der integralen Perspektive geht es nicht um Werkzeug-Bingo. Es geht nicht darum, möglichst viele Methoden zu kennen und sie nacheinander abzurufen, in der Hoffnung, dass irgendeine schon passen wird. Es geht darum zu verstehen: Was dient jetzt in diesem Moment? Wo liegt das eigentliche Thema? Wie kann ich mit diesem Menschen passend arbeiten?

Das erfordert Verzicht. Verzicht auf die Lieblings-Methode, wenn sie gerade nicht passt. Verzicht auf das, was man selbst gerne anbieten würde. Verzicht auf schnelle Lösungen, wenn die Situation nach Langsamkeit verlangt.

Entwicklungsbegleitung bedeutet, Bedingungen zu gestalten, in denen gesunde Entwicklung möglich wird. Das kann manchmal bedeuten, jemanden dort zu unterstützen, wo er gerade steht, ohne sofort "weiterzuentwickeln". Denn nicht jeder Moment ist ein Entwicklungsmoment. Manche Entwicklungsstufen brauchen Konsolidierung, Vertiefung, Integration. Hier geht es darum, auf der aktuellen Stufe wirklich gesund zu werden, bevor der nächste Schritt gemacht wird.

Andere Momente hingegen laden ein zur Irritation, zum Perspektivenwechsel, zum mutigen Schritt ins Unbekannte. Hier braucht es dann Interventionen, die aus der aktuellen Komfortzone herausführen, die neue Möglichkeiten aufzeigen, die das Bisherige in Frage stellen.

Die Kunst liegt darin zu erkennen, was gerade angemessen ist. Braucht es Struktur oder Offenheit? Konkrete Methodik oder erkundenden Dialog? Individuelle Zielsetzung oder kollektive Einbettung? Diese Fragen lassen sich nur beantworten, wenn wir erkennen können, wie jemand gerade an ein Thema herangeht. Und genau hier kommt das Verständnis von Entwicklungsstufen ins Spiel.

Die Fähigkeit zur Diagnostik im Moment

Erwachsenenentwicklung ist kein statisches Konstrukt. Die Frage ist nicht nur: "In welcher Entwicklungsstufe befindet sich dieser Mensch?" Das wäre zu simpel. Viel relevanter ist: "Wie geht dieser Mensch gerade mit diesem Thema um? Welche Art zu denken, zu fühlen und wahrzunehmen zeigt sich hier?"

Denn Menschen sind fluide. Sie bewegen sich zwischen verschiedenen Ebenen. Und je nach Thema, Kontext und Verfassung kann sich zeigen, welche Entwicklungsstufe gerade aktiv ist. Jemand kann in einem beruflichen Kontext sehr reflektiert und differenziert agieren und gleichzeitig in einer Partnerschaftskrise auf frühere, einfachere Muster zurückfallen.

Das erfordert Achtsamkeit im Gespräch. Welche Muster zeigen sich? Ist die Person gerade individuell oder kollektiv orientiert? Sucht sie nach klaren Regeln oder nach Spielräumen? Kann sie Widersprüche halten oder braucht sie Eindeutigkeit? Nimmt sie eher auf oder gestaltet sie aktiv?

Diese Beobachtungsfähigkeit ist erlernbar. Sie ist keine Gabe, die man hat oder nicht hat. Sie ist eine Kompetenz, die sich entwickeln lässt durch Übung, durch Reflexion, durch die Bereitschaft, genau hinzuschauen und die eigenen Projektionen zu hinterfragen.

Und sie ermöglicht präzises Arbeiten. Wir können besser verstehen: Woher kommt es, dass Klienten dieses oder jenes Thema haben? Wie wird versucht, es zu lösen? Und welche Intervention passt genau hierzu? Welche würde greifen, welche würde an der Person vorbeizielen?

Entwicklung würdigen, nicht erzwingen

Eine zentrale Einsicht der integralen Entwicklungsarbeit lautet: Keine Entwicklungsstufe ist besser als eine andere. Jede hat ihre Berechtigung, ihre Fähigkeiten, ihre Vollständigkeit. Das ist radikal, denn es widerspricht unserem alltäglichen Denken, in dem "weiter entwickelt" oft gleichgesetzt wird mit "besser".

Aber es ist wichtig, das zu verstehen: Menschen können vollständig gesund und glücklich leben, unabhängig davon, in welcher Entwicklungsstufe sie sich befinden. Die Frage ist nicht, ob jemand "weit genug" entwickelt ist. Die Frage ist, ob jemand gesund in seiner aktuellen Stufe leben kann. Ob frühere Lernerfahrungen integriert wurden. Ob unverarbeitete Themen die aktuelle Wahrnehmung belasten.

Das bedeutet nicht, dass Entwicklung unwichtig wäre. Im Gegenteil. Aber Entwicklung ist kein Wettlauf. Sie ist kein Ziel, das es zu erreichen gilt. Sie ist ein Prozess, der sich entfaltet, wenn die Bedingungen dafür da sind.

Hier setzt achtsame Entwicklungsbegleitung an. Sie schaut nicht nur nach vorn ("Wie entwickelt sich jemand weiter?"), sondern auch zurück ("Was wurde nicht vollständig gelernt?") und in die Gegenwart ("Was braucht es, um jetzt gesund zu sein?").

Manchmal ist die wichtigste Intervention nicht die, die jemanden auf die nächste Stufe bringt, sondern die, die es ermöglicht, auf der aktuellen Stufe wirklich anzukommen. Die es ermöglicht, alte Verletzungen zu heilen, Lücken zu füllen, Schatten zu integrieren.

Entwicklung erzwingen zu wollen, ist nicht nur zum Scheitern verurteilt. Es kann auch schaden. Es kann Menschen überfordern, ihnen das Gefühl geben, nicht gut genug zu sein, sie in eine Entwicklungsrichtung drängen, die nicht ihre ist.

Entwicklung würdigen bedeutet, zu sehen, wo jemand steht, und von dort aus zu begleiten. Mit Respekt. Mit Geduld. Mit dem Vertrauen, dass Entwicklung geschieht, wenn sie geschehen kann.

Die Relevanz für Deine Praxis

Wenn Du als Coach arbeitest, kennst Du das wahrscheinlich: Manchmal läuft es einfach, der Kontakt ist da, die Interventionen greifen. Und manchmal klemmt es, ohne dass Du genau sagen könntest, warum. Der Klient nickt, aber Du spürst, dass nichts ankommt. Oder es entsteht Widerstand, den Du nicht einordnen kannst.

Ein strukturiertes Verständnis von Erwachsenenentwicklung gibt Dir einen Orientierungsrahmen. Es ermöglicht Dir, bewusster wahrzunehmen, was geschieht. Du stellst fest: "Hier arbeitet jemand mit einer bestimmten Struktur. Was würde sich verändern, wenn ich eine andere Ebene anspreche? Welche Intervention würde dieser Struktur entsprechen?"

Das ist keine Garantie für einfache Lösungen. Coaching bleibt komplex, Menschen bleiben einzigartig, Situationen bleiben vielschichtig. Aber es ermöglicht Dir, präziser zu arbeiten. Projektionsärmer, weil Du weniger von Deinen eigenen Mustern ausgehst. Stufengerechter, weil Du besser erkennen kannst, was gerade passt. Und damit letztlich wirksamer.

Es geht auch nicht darum, Menschen in Schubladen zu stecken. Das wäre ein Missverständnis. Es geht darum, die Vielfalt menschlicher Wahrnehmungsweisen zu würdigen und in der Begleitung zu berücksichtigen. Es geht darum, flexibler zu werden in der Wahl der Intervention. Und es geht darum, die eigenen blinden Flecken zu erkennen und damit umzugehen.

Entwicklungspsychologische Kompetenz: Eine zukunftsfähige Investition

In einer Zeit, in der künstliche Intelligenz zunehmend Aufgaben übernimmt, gewinnt eine Kompetenz besondere Relevanz: die Fähigkeit zur Begleitung menschlicher Bedeutungsgebung. KI kann Informationen verarbeiten, Muster erkennen, Lösungen vorschlagen. Sie wird in vielen Bereichen effizienter sein als wir Menschen. Aber sie kann nicht verstehen, wie ein Mensch der Welt Bedeutung gibt. Sie kann keinen Entwicklungsraum halten.

Bedeutungsgebung ist zutiefst menschlich. Sie ist der Prozess, durch den wir aus den unzähligen Sinneseindrücken, die auf uns einströmen, etwas Kohärentes machen. Sie ist das, was uns zu den Wesen macht, die wir sind: sinnstiftend, suchend, interpretierend.

Und genau hier liegt die Zukunftsfähigkeit entwicklungspsychologischer Kompetenz. Integrales Coaching stellt Deine Praxis auf ein Fundament, das nicht durch Technologie ersetzbar ist. Du entwickelst eine Kompetenz, die genuin menschlich ist und bleibt. Du lernst, nicht nur Inhalte zu bearbeiten, sondern Strukturen zu erkennen. Nicht nur Methoden anzuwenden, sondern passende Räume zu gestalten, in denen Menschen ihre eigene Entwicklung vollziehen können.

Das ist mehr als eine Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen. Es ist eine Vertiefung dessen, was Coaching im Kern ausmacht: die Begleitung von Menschen in Prozessen der Veränderung und Entwicklung. Und diese Begleitung wird umso wertvoller, je klarer wir verstehen, wie Menschen sich entwickeln und wie wir diesen Prozess achtsam unterstützen können.

Eine Einladung zum Weiterdenken

Wenn Du bis hierher gelesen hast, spürst Du vielleicht: Hier öffnet sich eine Perspektive, die Deine Arbeit verändern könnte. Nicht durch mehr Methoden. Nicht durch mehr Werkzeuge. Sondern durch ein tieferes Verstehen der Menschen, die Du begleitest. Durch eine präzisere Wahrnehmung dessen, was gerade da ist. Durch eine achtsamere Wahl dessen, was Du anbietest.

Dieses Verständnis von Erwachsenenentwicklung ist kein abgeschlossenes Wissen. Es ist ein Prozess, der sich vertieft. Es ist eine Haltung, die sich entwickelt. Es ist eine Kompetenz, die wächst mit jeder Begegnung, mit jedem Coaching-Prozess, mit jeder Reflexion über das eigene Tun.

Die Fragen, die sich daraus ergeben, sind vielfältig: Wie kann ich meine eigene Entwicklungsstufe besser verstehen und berücksichtigen? Wie erkenne ich im Moment, auf welcher Ebene jemand gerade operiert? Welche Interventionen passen zu welcher Struktur? Wie gestalte ich Räume, in denen gesunde Entwicklung möglich wird?

Diese Fragen haben keine einfachen Antworten. Aber sie sind es wert, gestellt zu werden. Denn in dem Maße, in dem wir sie erkunden, wird unsere Arbeit präziser, achtsamer, wirksamer. Und genau darum geht es doch: Menschen so zu begleiten, dass Entwicklung möglich wird. Nicht aufgezwungen, nicht erzwungen, sondern ermöglicht.

In diesem Sinne ist dieser Text nicht nur eine Darstellung integralen Coachings. Er ist auch eine Einladung, die eigene Praxis zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Eine Einladung, genauer hinzuschauen. Eine Einladung, sich selbst in den Entwicklungsprozess einzubeziehen. Denn die beste Entwicklungsbegleitung entsteht dort, wo Menschen sich selbst als Entwickelnde verstehen und aus dieser Haltung heraus andere begleiten.

Und falls Du Dich in diese Richtungen qualifizieren möchtest?

Wenn Du bis hierher gelesen hast, erkennst Du vielleicht: Dieses Verständnis von Erwachsenenentwicklung könnte Deine Arbeit wesentlich verändern. Du könntest Menschen anders begegnen, präziser wahrnehmen, passender intervenieren. Die Weiterbildung "Integrales Coaching und Entwicklungsarbeit" verbindet Coaching mit fundiertem Wissen über Erwachsenenentwicklung.

In zwei Präsenzmodulen (jeweils vier Tage) lernst Du:

• Erwachsenenentwicklungsstufen im Coaching zu berücksichtigen
• Entwicklungsstufen zu diagnostizieren und passende Interventionen zu wählen
• Individualpsychologische, systemische und entwicklungspsychologische Perspektiven zu integrieren
• Coachingprozesse ganzheitlich zu strukturieren und achtsam zu begleiten
• Multimodale Methoden gezielt einzusetzen

Diese Qualifizierung richtet sich an Menschen, die bereits grundlegende Kompetenz in Beratung und Coaching mitbringen und ihre Arbeit auf ein zukunftsfähiges, integral informiertes Fundament stellen möchten.

Start: Termine sind in Planung
Ort: in Steyerberg
Umfang: 2 Module à 4 Tage

Förderung: KOMPASS-Förderung von 90% der Kosten möglich

Wir Menschen existieren nicht isoliert, sondern sind eingebettet in vielfältige Beziehungsgeflechte und zeitliche Verläufe, die uns prägen und durch die wir wirken. Unsere gegenwärtige Wahrnehmung, unser Denken, Fühlen und Handeln sind nicht nur Ausdruck dessen, wer wir jetzt sind. Jeder Mensch ist in verschiedene Kontexte eingebunden und konstruiert seine Wirklichkeit aufgrund seiner aktuellen und früheren Erfahrungen … bewusst und unbewusst. Sie sind auch durchzogen von Erfahrungen und Erlebnissen aus früheren Kontexte, von unausgesprochenen Loyalitäten, von Mustern, die wir übernommen haben, ohne sie je bewusst gewählt zu haben.

So entsteht unser Erleben von Kontinuität, von einer relativen Wirklichkeit. Dieser Prozess beschreibt ein Kontinuum. Denn wir müssen in gegenwärtigen Kontexten denken und gleichzeitig berücksichtigen, wie diese sich durch die Zeit bewegen und damit eine mehrdimensionale Geschichte entwickeln.

Manchmal spüren wir das deutlich: Eine Situation im beruflichen Umfeld löst unerklärlich heftige Reaktionen aus. In der Partnerschaft wiederholen sich Konflikte, obwohl wir uns doch vorgenommen hatten, es diesmal anders zu machen. Oder wir fühlen uns in unserer Wirksamkeit beschränkt, ohne zu verstehen, woher diese Einschränkung eigentlich kommt. In solchen Momenten zeigt sich: Etwas aus früheren Gegebenheiten sowie Situationen wirkt in die Gegenwart hinein. Etwas, das wir als Kind mit relevanten Bezugspersonen erlebt haben, überlagert unsere aktuelle Wahrnehmung. Wir verwechseln unbewusst die Kontexte.

Systemische Aufstellungen bieten einen Weg, diese verborgenen Dynamiken sichtbar zu machen. Sie ermöglichen es uns, sowohl innere Prozesse als auch die Beziehungsmuster zu den Menschen und Systemen um uns herum klarer zu sehen, anzuerkennen und daraus neue Entscheidungen zu treffen. Was zunächst abstrakt klingt, erweist sich in der Praxis als eine der kraftvollsten Methoden, um festgefahrene Situationen in Bewegung zu bringen und Entwicklungsräume zu öffnen.

Kontext und Kontinuum: Wie wir in Raum und Zeit eingebettet sind

Wenn wir von Kontext sprechen, meinen wir die verschiedenen Umfelder, in denen wir leben und gelebt haben: die Familie, in der wir aufgewachsen sind, die Organisationen, in denen wir arbeiten, die Partnerschaften, die wir eingehen, die Freundschaften, die wir pflegen. Sogar wie wir innerlich mit uns umgehen ist ein Kontext. Jeder dieser Kontexte hat seine eigenen Regeln, Werte und Dynamiken. In jedem dieser Kontexte lernen wir, was erwünscht und was unerwünscht ist, wer wir sein dürfen und wer wir sein sollen.

Das Kontinuum hingegen beschreibt eine zeitüberdauernde Gesamtintegrationsleistung. Wir sind nicht nur das, was wir heute sind. Wir sind nicht nur eingebettet in die Kontexte, in denen wir aktuelle stehen oder in denen wir mal standen. Wir tragen in uns die Erfahrungen aus allen Phasen unseres Lebens. Die Art, wie wir als Kind Zugehörigkeit erlebt haben, wie wir gelernt haben, mit Autorität umzugehen, wie wir Anerkennung bekommen oder verweigert bekommen haben all das wirkt weiter, auch wenn wir uns dessen nicht bewusst sind. Unser ganzes Leben, egal welche Brüche wir darin sehen, zu einem durchgängigen und ununterbrochenen Kontinuum zusammen zu setzen, welches auch große Paradoxien zu einem gesamtheitlichen Sein zusammenstellen kann ist eine oft übersehene Perspektive, weil sie meistens unbewusst erfolgt.

Diese doppelte Einbettung in Kontext und Kontinuum macht uns zu komplexen Wesen. Sie erklärt, warum wir manchmal auf Situationen reagieren, als stünden wir wieder in einem früheren Kontext. Die Chefin, die uns kritisiert, aktiviert vielleicht die alte Erfahrung mit einem kritischen Elternteil. Der Partner, der sich zurückzieht, lässt uns wieder die Einsamkeit spüren, die wir als Kind erlebt haben, wenn niemand für uns da war. Das Team, in dem wir nicht gesehen werden, erinnert an die Schulklasse, in der wir uns fremd fühlten.

Solche Kontextverwechslungen sind dysfunktional. Sie sind menschlich. Aber sie können uns daran hindern, mit unserer vollen Wirkungskraft in der Gegenwart zu sein. Sie führen dazu, dass wir nicht auf das reagieren, was jetzt tatsächlich da ist, sondern auf das, was früher war.

Die Kräfte, die Systeme steuern: Prinzipien, die wirken, ob wir sie kennen oder nicht

Um zu verstehen, warum Aufstellungen so wirksam sein können, lohnt ein Blick auf die Kräfte, die in Systemen wirken. Denn Systeme seien es Familien, Organisationen oder Beziehungen folgen bestimmten Prinzipien. Diese Prinzipien sind nicht erfunden, sondern beschreiben Muster, die sich in der Beobachtung immer wieder zeigen.

Das Prinzip der Zugehörigkeit besagt, dass jedes Systemmitglied einen Platz im System haben muss. Ausschluss oder die Angst davor, aktiviert existenzielle Ängste. Das erklärt, warum Menschen manchmal bereit sind, ihre eigenen Bedürfnisse massiv zurückzustellen, nur um dazuzugehören. Zugehörigkeit ist nicht verhandelbar. Wird jemand aus einem System ausgeschlossen oder vergessen, macht sich das oft auf subtile Weise bemerkbar: durch wiederkehrende Konflikte, durch unerklärliche Blockaden oder durch einzelne Menschen, die stellvertretend auf den Ausschluss hinweisen.

Das Prinzip der Anerkennung und Wertschätzung beschreibt, dass jeder Beitrag zu einem System gesehen und gewürdigt werden muss. Wo das nicht geschieht, schwächt sich die Bereitschaft, weiter beizutragen. Das gilt für positive wie für negative Rückmeldungen. Menschen, deren Leistung nicht anerkannt wird, verlieren ihre Energie. Ebenso problematisch ist es, wenn negatives Verhalten nicht angesprochen wird auch das ist eine Form fehlender Anerkennung, nämlich die Verweigerung, den anderen als handlungsfähiges Wesen ernst zu nehmen.

Das Prinzip des Gleichgewichts von Geben und Nehmen zeigt sich in dem Bedürfnis nach Ausgleich. Jedes System strebt danach, dass das, was gegeben wird, auch in angemessener Form zurückfließt. Dieser Ausgleich ist nicht objektiv messbar, sondern wird subjektiv empfunden. Menschen, die dauerhaft mehr geben, als sie nehmen, fühlen sich ausgebrannt. Menschen, die mehr nehmen, als sie geben, fühlen sich schuldig. Beides führt zu Spannungen.

Ein oft übersehenes, aber kraftvolles Prinzip ist das Recht auf Aufrechterhaltung von Polaritäten. Systeme sind durchzogen von Spannungsfeldern: Bindung und Autonomie, Versorgung und Autarkie, Sein und Werden, Hierarchie und Partizipation. Diese Polaritäten können nicht aufgelöst werden. Sie müssen dynamisch balanciert werden. Werden sie ignoriert, machen sie sich oft als Beziehungskonflikte bemerkbar. Menschen tragen dann stellvertretend einen Pol aus, weil das System insgesamt aus der Balance geraten ist.

Diese Prinzipien wirken, ob wir sie kennen oder nicht. Sie sind die unsichtbaren Kräfte, die darüber entscheiden, ob ein System im Fluss ist oder ob es stockt. Aufstellungen machen diese Kräfte sichtbar.

Wie Aufstellungen wirken: Vom Unsichtbaren zum Sichtbaren

Eine systemische Aufstellung ist ein phänomenologischer Prozess. Das bedeutet: Wir gehen nicht von Theorien oder Erklärungen aus, sondern von dem, was sich zeigt. Die Aufstellungsarbeit nutzt einen geschützten Rahmen und die Menschen (oder andere Hilfsmittel) darin, um die Struktur eines Systems oder einer inneren Dynamik abzubilden. Aufstellungsarbeit fördert Selbstermächtigung sowie Klarheit und eröffnet neue Handlungswege. Sie ist eine Einladung, einem Anliegen auf eine andere Art und Weise zu begegnen.

Was zunächst befremdlich wirken mag, entfaltet in der Praxis eine erstaunliche Wirkung. Menschen, die als Stellvertreter fungieren, nehmen Gefühle, Impulse und Spannungen wahr, die mit ihrer eigenen Biografie nichts zu tun haben. Sie spüren, was in dem aufgestellten System wirkt. Dieses Phänomen oft als "repräsentierende Wahrnehmung" bezeichnet, ermöglicht es, die verborgenen Muster eines Systems in kurzer Zeit sichtbar zu machen.

Für die Person, die ihre Frage oder ihr Anliegen vorbringt, eröffnet sich damit eine neue Perspektive. Sie sieht die Dynamiken, in denen sie steht, von außen. Sie erkennt, welche Loyalitäten sie bindet, welche unausgesprochenen Erwartungen wirken, wo Ausschluss stattgefunden hat, wo ein Ausgleich fehlt. Und vor allem: Sie kann neue Entscheidungen treffen.

Diese neuen Entscheidungen sind nicht kognitiv konstruiert. Sie entstehen aus der Erfahrung heraus, die in der Aufstellung gemacht wird. Wenn jemand zum Beispiel erkennt, dass er seit Jahren versucht, die Anerkennung seines Vaters zu bekommen, und gleichzeitig sieht, dass der Vater diese Anerkennung niemals geben konnte, weil er selbst nie Anerkennung erfahren hat, dann verändert sich etwas. Die Last, nicht gut genug zu sein, kann abgelegt werden. Es wird möglich, den Vater in seiner Begrenztheit zu sehen und gleichzeitig die eigene Freiheit zurückzugewinnen.

Innere und äußere Dynamiken: Zwei Seiten derselben Medaille

Aufstellungen können sowohl innere Prozesse als auch äußere Beziehungsmuster abbilden. Manchmal geht es darum, die verschiedenen Anteile in uns selbst zu klären: den Teil, der vorwärtsdrängt, und den Teil, der zweifelt. Den Teil, der Nähe sucht, and den Teil, der Autonomie braucht. Diese inneren Polaritäten können in einer Aufstellung räumlich erfahrbar gemacht werden. Wir sehen, wo sie in Konflikt stehen, und können einen inneren Ausgleich finden.

Ebenso können wir äußere Systeme aufstellen: die Beziehung zum Partner, die Dynamik im Team, die Struktur der Herkunftsfamilie. Hier zeigt sich, welche unausgesprochenen Verträge existieren, welche Rollen Menschen einnehmen, wo jemand ausgeschlossen wurde oder wo ein Ungleichgewicht besteht.

Die Arbeit mit inneren und äußeren Dynamiken ist nicht getrennt. Oft wirkt das eine auf das andere. Eine Person, die in ihrer Kindheit gelernt hat, dass sie nur geliebt wird, wenn sie leistet, wird diese Dynamik in ihre Arbeitsbeziehungen hineintragen. Sie wird sich überarbeiten, um Anerkennung zu bekommen, und trotzdem nie das Gefühl haben, genug zu sein. In einer Aufstellung kann sichtbar werden, dass die eigentliche Ausgleichsbewegung in Richtung der Eltern gehen muss nicht in Richtung des Chefs.

Kontextverwechslung: Wenn Vergangenheit und Gegenwart verschwimmen

Eine der häufigsten Ursachen für festgefahrene Situationen sind Kontextverwechslungen. Wir reagieren auf eine gegenwärtige Situation, als wären wir wieder in einem früheren Kontext. Der Mechanismus dahinter ist nachvollziehbar: Unser Gehirn lernt durch Musterbildung. Wenn wir als Kind erlebt haben, dass Nähe mit Kontrollverlust einhergeht, dann wird unser System auch später bei Nähe alarmiert sein. Wenn wir gelernt haben, dass Kritik bedeutet, abgelehnt zu werden, dann wird uns Kritik auch als Erwachsene existenziell bedrohen.

Diese Übertragungen geschehen automatisch und meist unbewusst. Sie sind nicht "falsch", sondern ein Ausdruck davon, dass frühere Erfahrungen in uns nachwirken. Das Problem entsteht erst, wenn wir nicht mehr zwischen damals und heute unterscheiden können. Wenn wir auf den Partner reagieren, als wäre er der Elternteil. Wenn wir auf die Kollegin reagieren, als wäre sie die Mutter.

Dabei gibt es auch ausreichend Kontextverwechslung unabhängig vom Zeitaspekt. Wenn Rollen von Menschen mit sehr unterschiedlichen Hintergründen gefüllt werden, kann es auch zu Verwechslungen oder Überlagerungen kommen. Die Rolle einer Projektleitung wird wahrscheinlich von einem Maschinenbauer anders gelebt als von einer Softwareentwicklerin oder jemanden, dessen Hintergrund in der sozialen Arbeit liegt. Einfach weil beim Maschinenbau physische Rahmenbedingungen eine andere Rolle spielen, Software upgedated und somit iterativ entwickelt werden kann und soziale Arbeit die Arbeit mit Menschen und damit komplexen adaptiven Systemen ist.

In Aufstellungen können solche Verwechslungen sehr klar sichtbar werden. Wir sehen, dass die Intensität unserer Reaktion nicht zu der gegenwärtigen Situation passt. Wir erkennen, dass wir auf etwas Vergangenes reagieren. Und genau diese Erkenntnis ermöglicht es uns, die Kontexte wieder zu trennen. Wir können dem Vergangenen seinen Platz geben und gleichzeitig im Hier und Jetzt ankommen.

Die Kraft der Anerkennung: Was ist, muss sein dürfen

Ein zentrales Prinzip der Aufstellungsarbeit lautet: "Aussprechen und anerkennen, was ist, ist die Grundlage jeder Lösung." Das klingt einfach, ist aber radikal. Denn oft versuchen wir, das, was ist, zu verändern, ohne es vorher wirklich anerkannt zu haben. Wir wollen nicht wahrhaben, dass wir enttäuscht sind von jemandem, den wir lieben. Wir wollen nicht sehen, dass wir selbst einen Beitrag zu einem Problem geleistet haben. Wir wollen nicht anerkennen, dass ein Ausgleich fehlt oder dass wir jemandem systemische Schuld gegenüberstehen.

Systemische Schuld hat dabei nichts mit ethischer Schuld zu tun. Sie beschreibt lediglich ein Ungleichgewicht im Geben und Nehmen. Wenn jemand uns viel gegeben hat und wir das nicht ausgeglichen haben, entsteht systemische Schuld. Ebenso entsteht sie, wenn wir jemandem etwas genommen haben, ohne dafür einen Ausgleich zu leisten. Diese Schuld drängt nach Ausgleich. Wird der Ausgleich verweigert oder ist er nicht möglich, belastet das das System.

In Aufstellungen wird oft deutlich, wo ein Ausgleich fehlt. Und gleichzeitig zeigt sich, welche Form des Ausgleichs möglich und angemessen ist. Manchmal ist es eine konkrete Handlung. Manchmal ist es ein Satz, der ausgesprochen werden muss. Manchmal ist es die Anerkennung, dass ein vollständiger Ausgleich nicht möglich ist und genau diese Anerkennung ist dann der Ausgleich.

Entwicklung als Prozess: Keine Patentrezepte, sondern Wege

Wer mit Aufstellungen arbeitet, wird schnell feststellen: Es gibt keine einfachen Lösungen. Jedes System ist einzigartig, jede Dynamik hat ihren eigenen Ursprung, jeder Mensch seine eigene Geschichte. Was in einem Fall hilfreich ist, kann in einem anderen Fall unpassend sein. Aufstellungsarbeit ist keine Methode, die man mechanisch anwenden kann. Sie ist ein Prozess, der Offenheit, Präsenz und die Bereitschaft erfordert, sich auf das einzulassen, was sich zeigt. Sei es für die aufstellende Person, die Repräsentanten oder den Aufstellungsleitende.

Das bedeutet auch: Aufstellungen sind kein Werkzeug zur schnellen Problemlösung. Sie sind ein Weg, um Klarheit zu gewinnen und neue Handlungsspielräume zu eröffnen. Was dann daraus entsteht, hängt von den Menschen ab, die daran beteiligt sind. Entwicklung ist kein einmaliges Ereignis, sondern eine Bewegung, die sich vertieft.

Gleichzeitig ist genau diese Prozessorientierung eine der Stärken der Aufstellungsarbeit. Sie verzichtet auf schnelle Antworten und wagt es stattdessen, sich dem bewusster zuzuwenden. Sie würdigt die Komplexität der Systeme, in denen wir leben, und reduziert sie nicht auf einfache Kausalitäten. Sie lädt ein, das, was ist, anzuerkennen, bevor nach Veränderung gesucht wird und sich für die Anerkennung und das Gesehen werden Zeit zu geben.

Von der Erkenntnis zur Handlung: Integration im Alltag

Die Erfahrungen, die in Aufstellungen gemacht werden, können kraftvoll sein. Manchmal verändert sich die Wahrnehmung einer Situation grundlegend. Manchmal wird ein Knoten gelöst, der jahrelang festsaß. Aber die eigentliche Arbeit beginnt danach: im Verarbeiten des Erlebten und in der Integration dieser Erkenntnisse in den Alltag.

Integration bedeutet, das Erkannte auch zu leben. Das kann bedeuten, dass wir bestimmte Beziehungen anders gestalten. Dass wir klarer Grenzen setzen oder uns erlauben, verletzlich zu sein. Dass wir uns aus Loyalitäten lösen, die uns nicht mehr dienen, oder dass wir endlich einen Ausgleich schaffen, der lange fällig war.

Diese Integration ist nicht immer leicht. Manchmal bedeutet sie, gegen alte Gewohnheiten anzugehen. Manchmal bedeutet sie, Entscheidungen zu treffen, die anderen nicht gefallen. Manchmal bedeutet sie, in die Unsicherheit zu gehen, weil der alte Weg nicht mehr gangbar ist und der neue noch nicht klar ist.

Gleichzeitig ist genau diese Integration der Ort, an dem Entwicklung wirklich stattfindet. Denn Entwicklung ist nicht das Verstehen. Entwicklung ist das Handeln, das aus dem Verstehen folgt. Entwicklung ist die Bereitschaft, das eigene Leben nach den gewonnenen Erkenntnissen auszurichten.

Für wen ist Aufstellungsarbeit geeignet?

Aufstellungen sind für Menschen geeignet, die bereit sind, sich mit ihren Mustern auseinanderzusetzen. Die spüren, dass etwas nicht rund läuft, ohne genau benennen zu können, was es ist. Die in einer Situation feststecken und nicht weiterkommen. Die verstehen wollen, warum sich bestimmte Konflikte wiederholen. Die ihre Wirksamkeit erhöhen möchten, indem sie die Kräfte verstehen, die in ihren Systemen wirken.

Aufstellungen sind auch für Menschen geeignet, die in Beziehungen, Teams oder Organisationen arbeiten und deren Dynamiken besser verstehen wollen. Für Führungskräfte, die erkennen wollen, welche unbewussten Muster die Zusammenarbeit prägen. Für Berater und Coaches, die ihre Wahrnehmungsfähigkeit schulen und ihre Interventionen präziser gestalten möchten.

Was Aufstellungsarbeit voraussetzt, ist Offenheit. Die Bereitschaft, sich überraschen zu lassen von dem, was sich zeigt. Die Bereitschaft, eigene Annahmen zu hinterfragen. Und die Bereitschaft, Verantwortung für die eigenen Anteile zu übernehmen nicht im Sinne von Schuld, sondern im Sinne von Self-Ownership.

Warum jetzt?

Wir leben in einer Zeit beschleunigten Wandels. Die Strukturen, die früher Stabilität boten, lösen sich auf. Die Gewissheiten, auf die wir uns verlassen konnten, werden brüchig. Das fordert uns heraus und es eröffnet Möglichkeiten.

In diesem Zusammenhang wird die Fähigkeit, Muster zu erkennen und zu verändern, immer wichtiger. Wir können nicht mehr nach den alten Mustern weitermachen. Wir brauchen neue Wege, um mit Komplexität umzugehen, um Beziehungen zu gestalten, um Organisationen zu entwickeln. Aufstellungen bieten einen Zugang zu diesen neuen Wegen.

Gleichzeitig ist jetzt ein guter Zeitpunkt, um innezuhalten und zu fragen: Was sind eigentlich die Muster, nach denen ich lebe? Welche davon dienen mir noch? Welche gehören zu Kontexten, die längst vorbei sind? Und welche neuen Muster möchte ich entwickeln?

Diese Fragen lassen sich nicht nur kognitiv beantworten. Sie brauchen einen geschützten Rahmen, in dem Erfahrung möglich ist. Einen Raum, in dem wir nicht nur denken, sondern auch spüren können. Einen Raum, in dem wir nicht alleine sind mit unseren Fragen, sondern unterstützt werden von Menschen, die den Weg kennen.

Eine Einladung

Wenn Du spürst, dass es in Deinem Leben Dynamiken gibt, die Du besser verstehen möchtest. Wenn Du wiederkehrende Muster erkennst und den Wunsch hast, diese zu verändern. Wenn Du Deine Wirksamkeit erhöhen möchtest, indem Du die Kräfte verstehst, die in Deinen Systemen wirken. Dann könnte Aufstellungsarbeit ein Weg für Dich sein.

Es geht nicht darum, schnelle Lösungen zu finden. Es geht darum, Klarheit zu gewinnen. Es geht darum, das anzuerkennen, was ist, und von dort aus neue Entscheidungen zu treffen. Es geht darum, im täglichen Leben bewusster zu werden und damit freier in der Gestaltung Deines Lebens.

Wir laden Dich ein diesen Weg zu erkunden. In einem geschützten Rahmen, der von Respekt, Kompetenz und der Bereitschaft geprägt ist, gemeinsam zu schauen, was sich zeigen will. In einer Haltung, die Entwicklung nicht als einmaliges Ereignis versteht, sondern als einen kontinuierlichen Prozess verstanden werden mag. Denn Entwicklung ist nicht optional. Sie ist eine notwendige Antwort auf die Herausforderungen unserer Zeit. Und sie beginnt damit, die Muster zu erkennen, die uns halten, um dann bewusst zu entscheiden, welche wir behalten wollen und welche wir loslassen dürfen.

Und wenn Aufstellungsarbeit lernen möchtest

Die Weiterbildung für Coachende und Beratende bietet Dir eine grundlegende Qualifizierung zur Anleitung systemischer Strukturaufstellungen im Einzel- und Gruppensetting. 

In zwei intensiven Modulen über mehrere Monate hinweg verbinden sich theoretische Fundierung, praktische Anwendung, Wahrnehmungsschulung und Supervision zu einem transformativen Lernprozess. Du lernst verschiedene Aufstellungsformate für Coaching und Business-Kontexte kennen, entwickelst Deine Fähigkeit, Bildsprache zu lesen und systemische Interventionen gezielt einzusetzen. Die Weiterbildung richtet sich an Menschen, die bereits über grundlegende Kompetenz in Beratung oder Coaching verfügen und ihre methodische Expertise um Aufstellungsarbeit erweitern möchten.

Start: Termine sind in Planung
Ort: in Steyerberg
Umfang: 2 Module à 4 Tage

Förderung: KOMPASS-Förderung von 90% der Kosten möglich

Das Drama-Dreieck unterstützt dabei dysfunktionale Muster, zu identifizieren und zu verändern. Es gibt auch Einblick in psychologische Spiele. Denn das Drama-Dreieck stellt die Spiele-Theorie der Transaktionsanalyse da.

Wichtig dabei ist: Verhalten im Drama-Dreieck ist zunächst normal und menschlich. Das Modell dient nicht dazu, Menschen abzuwerten, sondern um Muster zu erkennen und Entwicklung zu ermöglichen.

Die Spieletheorie hat der Begründer der Transaktionsanalyse, Eric Berne, entwickelt. Sie übersetzt psychoanalytische Konzepte in eine allgemein verständliche Sprache. Spiele sind wiederkehrende Muster, mit denen wir unbewusst unsere früh geprägten Annahmen über uns selbst, andere und die Welt bestätigen. Sie geben zwar in gewisser Form eine (psychologische) Stabilität, beinhalten aber meistens unangenehme Gedanken und Gefühle, manchmal sogar schädigendes Verhalten. Spiele können in verschiedensten privaten und beruflichen Kontexten stattfinden. Um zu verstehen, wie diese Dynamiken ablaufen, lohnt es sich das Drama-Dreieck genauer anzuschauen.

Die drei Rollen im Drama-Dreieck

Das Drama-Dreieck unterscheidet drei Positionen - auch Rollen genannt - von denen aus man einsteigen kann. Die Rollen im Drama-Dreieck sind Opfer, Verfolger und Retter. Karpman zeigt die Beziehungen zwischen diesen Rollen in einem auf dem Kopf stehenden Dreieck. Dies zeigt den Verfolger und den Retter in den oberen Ecken und das Opfer in der unteren Ecke. Das verdeutlicht die übergeordnete Position, die Retter und Verfolger gegenüber dem Opfer einnehmen, bzw. die untergeordnete Position, die das Opfer einnimmt. Zu den jeweiligen Positionen finden wir auch ein Pluszeichen und ein Minuszeichen in der Visualisierung. Auf der linken Seite kennzeichnen sie die Grundhaltung der jeweiligen Position sich selbst gegenüber und auf der rechten Seite die Grundhaltung der anderen Position gegenüber. +/- bedeutet also: Ich bin ok, Du bist nicht ok. Und -/- würde bedeuten: Ich bin nicht ok und Du bist nicht ok.

Die Rolle beschreibt Muster des Denkens, des Fühlens und des Handelns der Person in der eingenommenen Position. Meistens haben Personen auch bevorzugte Positionen, von denen sie aus in die Dynamik einsteigen. Die drei Positionen lauten:

Der Verfolger vertritt grundsätzlich die Meinung, dass er selbst recht hat und jemand anderes etwas falsch gemacht hat. Er weiß, was richtig ist und der andere nicht. Als Verfolger werte ich Denken, Fühlen , Fähigkeiten, Verhaltensweisen oder die Person mir gegenüber ab. Dafür benötigt der Verfolger eine Person, auf diese er sich mit seiner Abwertung beziehen kann. Diese Person muss dann die dazu passende Rolle – die Opferrolle – annehmen. Die Grundhaltung beim Verfolger ist: „Ich bin in Ordnung“ – „Du bist nicht in Ordnung“. Im Bild dargestellt über das Pluszeichen – „Ich bin okay“ – und das Minuszeichen – „Du bist nicht okay“.

Der Retter ist eine vergleichbare Position zum Verfolger, ich kann das und Du kannst das nicht, nur dass man nicht davon ausgeht, dass der andere etwas falsch gemacht hat, sondern dass man dem anderen tendenziell abspricht, dass dieser die Fähigkeiten dazu hat, die Aufgaben zu erledigen. Das heißt, ich versuche den anderen zu retten und halte ihn auf diese Art und Weise klein. Der Retter stellt sich damit über das Opfer, er tut mehr und erledigt Arbeiten, die er eigentlich nicht in seiner Verantwortung liegen. Die Grundhaltung beim Retter ist: „Ich bin in Ordnung“ – „Du bist nicht in Ordnung“. In der Darstellung wird dies über das Pluszeichen und das Minuszeichen gekennzeichnet.

Das Opfer hat die Grundhaltung, dass irgendjemand anderes mehr kann oder etwas besser kann, als ich selbst und das ich hilflos bin. Das Opfer geht davon aus, dass „Ich nicht okay bin“ – symbolisiert durch das Minuszeichen - aber die „Anderen okay sind“ – dargestellt durch das Pluszeichen. In der Opferrolle kann es noch weiter gehen, dass gesagt wird, dass weder ich noch die anderen etwas können oder in Ordnung sind. In der Darstellung wird dies über die zwei Minuszeichen beschrieben.

Wie entsteht die Dynamik?

Die Pfeile im Drama-Dreieck deuten den Rollen- bzw. Positionswechsel an und diese ergänzen sich wunderbar. Ein Beispiel: Wenn jemand an einer Stelle Hilfe braucht und auf einen Retter trifft, ist das perfekt, weil der Retter das natürlich tut und irgendetwas liefern kann und sich damit gut fühlt. Aber hilft es dem Opfer letztendlich oder löst es nur eine einmalige Aktion? Langfristig entsteht daraus ein dysfunktionales Muster, weil die Chance auf ein Lernen hier eigentlich vergeben wurde.

Das eigentliche Drama entsteht aus dem Rollenwechsel. Wenn beispielsweise ein Retter lange versucht hat, jemanden zu retten, kann es sein, dass das Opfer in eine Verfolgerposition geht: “Siehst Du, Du hast mir auch nicht helfen können”, was eine Einladung an die ehemalig rettende Person ist, in das Opfer zu gehen und sich schuldig zu fühlen.

Das Drama-Dreieck kann auch mit mehr als zwei Personen sowie in größeren Gruppen gespielt werden, was zu einem sehr herausfordernden und intensiven Spiel führen und für heftige Konflikte in der Gruppe sorgen kann.

Um aus dem Drama-Dreieck auszusteigen, gibt es verschiedene Wege. Eine Möglichkeit ist, das Spiel zu erkennen, bewusst zu unterbrechen, nicht mehr mitzuspielen und die Dynamik zu stoppen. Oder in eine aktive konstruktive Haltung zu wechseln - hin zum Gewinner-Dreieck.

Jeder der Rollen im Drama-Dreieck hat ihre äquivalente Rolle im Gewinner-Dreieck. Diese basieren auf einer „Okay/Okay“-Grundhaltung (Ich bin okay und Du bist okay) und benötigen dafür unterschiedliche Fähigkeiten.

Vom Opfer zum empfindsamen oder verletzlichen Forderer, hin zum kompetenten Hilfe-Holer: Diese Person nimmt ihre Bedürfnisse wahr und bittet aktiv um Unterstützung, anstatt in der Opferrolle zu verharren. Hilfreich dabei ist, sich anzugewöhnen, selbst über Optionen und Konsequenzen nachzudenken, sich gezielt Unterstützung zu holen und sich klarzumachen: Was brauche ich eigentlich an Unterstützung?

Vom Retter zum unterstützenden Helfer zur Selbsthilfe: Diese Person unterstützt, ohne zu übernehmen oder zu retten. Sie achtet auf sich selbst und den Ausgleich für das eigene Helfen und befähigt zur Selbsthilfe, anstatt die Verantwortung zu übernehmen. Entscheidend ist es, die Fähigkeit zum Zuhören und damit zur Empathie zu entwickeln. Zuhören ist oft die einzige fürsorgliche Antwort, die benötigt wird. Es lohnt sich zu fragen: Wozu rette ich? Welches Bedürfnis steckt dahinter?

Vom Verfolger zum liebevollen Konfrontierer oder Durchsetzer: Diese Person setzt klare Grenzen, gibt positives wie negatives Feedback und spricht Konflikte an, ohne dabei abzuwerten oder anzugreifen. Es geht darum, die eigenen Bedürfnisse zu erfüllen oder Vereinbarungen beziehungsweise Standards einzuhalten.

Das bedeutet, in allen drei Rollen brauche ich auch Bewusstheit für mich selbst: Wie schaue ich auf mich? Wie schaue ich auf die anderen? Wie schaue ich auf die Sache?

Das Drama-Dreieck bietet noch weitaus differenziertere und tiefgreifende Betrachtungsweisen. Doch gerade in Unternehmen kann die hier dargestellte Form Menschen unterstützen zu erkennen, warum sie sich in einem Konflikt befinden und was sie dahingeführt hat. Das Wissen um diese Muster oder Dynamiken fördert ein möglichst frühes Erkennen des Spiels und ermöglicht, die Dynamik zu unterbrechen, um aus dem Drama-Dreieck auszusteigen und ins Gewinner-Dreieck einzusteigen.

Du möchtest Dich über weitere Angebote informieren? 

Dann lass uns dann gerne über Dich sprechen. Buche für Dich einen kostenlosen Infocall mit Kerstin, um zu besprechen, wie wir Dich unterstützen können.

Vertikale Entwicklung beschreibt unser Wachstum in Stufen des Bewusstseins. Diese Stufen beeinflussen, wie wir denken, fühlen, handeln. Wie wir führen. Wie wir Beziehungen gestalten. Wie wir mit Komplexität, Widersprüchen und Unsicherheit umgehen. Die Entwicklungsstufe, in der wir vorrangig „unterwegs“ sind, bestimmt das nicht vollständig, aber sie setzt den Rahmen. Sie begrenzt, formt und strukturiert unsere Wahrnehmung und unsere Möglichkeiten.

Wirklich relevant wird das, wenn wir uns bewusst machen, was wir wahrnehmen können, wie wir uns selbst und die Welt sehen und welche Perspektiven wir überhaupt einnehmen können. Zu erkennen, auf welcher Stufe wir stehen, kann sehr ernüchternd sein. Und gleichzeitig ungeheuer kraftvoll. Weil wir beginnen, unser eigenes Wahrnehmen zu reflektieren und plötzlich eine neue Tiefenschärfe ins eigene Leben kommt.

Die Forschung zeigt: Viele Menschen denken, sie hätten bereits einen hohen Reifegrad erreicht. Gleichzeitig erwarten sie kaum mehr Entwicklung in der Zukunft. Ein Trugschluss. Wenn wir erkennen, wo wir stehen, kann sich ein neues Potenzial für die eigene Entwicklung erschließen, aber auch für das, was wir als Kollektiv gestalten können.

STAGES: Ein vertikales Entwicklungsmodell

In meiner Arbeit nutze ich das STAGES-Modell, ein differenziertes Modell zur Beschreibung der Ich-Entwicklung. Es beginnt mit dem Säuglingsalter und beschreibt insgesamt zwölf Stufen, die sich bis ins fortgeschrittene Erwachsenenalter hinein weiterentwickeln.

Jede Stufe beschreibt ein konsistentes System der Sinngebung: Wie interpretieren wir Erfahrungen? Wie reagieren wir emotional? Was halten wir für real, richtig, möglich?

Häufig bekannt ist die Arbeit von Jean Piaget zur kindlichen Entwicklung, mit Stufen wie sensomotorisch, präoperational oder formal-operational. STAGES setzt hier an und entwickelt diese Tradition weiter, über die Kindheit hinaus bis ins spätere Erwachsenenalter. Grundlage ist die Forschungsarbeit von Loevinger, Cook-Greuter, Terri O’Fallon und Kim Barta.

STAGES unterscheidet nicht nur zwölf Entwicklungsstufen, sondern auch sechs Personenperspektiven. Von der ersten Person eines Säuglings, über die dritte Person eines Erwachsenen, bis hin zur sechsten Person einer meta-bewussten Ich-Instanz.

Entwicklung ist der natürliche Rhythmus unseres Lebens. In jedem Moment entfaltet sich in uns das Potenzial zu tieferem Verstehen, zu reicheren Perspektiven, zu lebendigeren Beziehungen.

Was wir vertikale Entwicklung nennen, ist dieser faszinierende Weg des Wachstums: ein Weg, der uns Schicht um Schicht zu einem umfassenderen Verständnis führt. Von uns selbst. Von anderen. Von der Welt.

Jede neue Perspektive, die wir gewinnen, erweitert nicht nur unseren Horizont. Sie vertieft auch unsere Fähigkeit, präsent zu sein, zuzuhören, zu verstehen.

Subjekt-Objekt-Dynamik

Kern jeder Entwicklung ist die Verschiebung von Subjekt zu Objekt. Was gestern noch Teil meiner Identität war, kann heute von mir betrachtet werden. Ich bin nicht mehr meine Beziehung. Ich habe eine Beziehung. Ich bin nicht mehr mein Gefühl. Ich erkenne es und kann mich dazu verhalten.

Ein Beispiel: Manche Menschen sind ihre Beziehungen, sie sind ihnen unterworfen, re-agieren automatisch. Andere können eine Beziehung zu ihrer Beziehung haben. Das macht den Unterschied zwischen „Ich bin wütend“ und „Ich nehme meine Wut wahr und kann mit ihr umgehen“.

Das gleiche gilt für Gedanken, Gefühle, Selbstbilder, Werte und letztlich für das Bewusstsein selbst. Die Entwicklung führt zu einem „Bewusstsein über das Bewusstsein“. Nicht abstrakt, sondern ganz konkret im Erleben.

Drei Bedingungen echter vertikaler Entwicklung

Nicht jede Veränderung ist vertikale Entwicklung. Drei Bedingungen müssen erfüllt sein:

• Zunahme an Komplexität
  Mehr als nur eine Reflexionsebene draufsetzen. Beispiel: Ich denke über mein Denken nach. Das ist noch keine neue Komplexität. Wenn ich aber meine Reflektion mit anderen teile, ihre Sicht als gleichwertig anerkenne und gemeinsam neue Bedeutungen kreiere, entsteht echte neue Komplexität durch Dialog, durch Integration.
• Überschreiten und Integrieren der vorherigen Ebene
  Es entsteht eine neue Ordnung der Ordnungen. Die vorherige Stufe wird nicht abgewertet, sondern integriert. Beispiel: Ich kann mein Verhalten reflektieren. Später auch meine Gedanken und Gefühle. Und noch später kann ich alle drei in einen neuen Zusammenhang bringen und dabei erkennen, wie mein Denken über Gefühle mein Verhalten beeinflusst.
• Stabilität auch ohne Anwendung
  Die neue Fähigkeit bleibt verfügbar, auch wenn ich sie gerade nicht nutze. Ich kann jederzeit dorthin zurückkehren ohne jedes Mal wieder „üben“ zu müssen.

Fazit: Entwicklung als Bewusstseinsarbeit

Vertikale Entwicklung ist kein Coachingziel. Keine Methode. Kein Hack.

Sie ist ein Prozess der Reifung: langsam, nicht linear, oft irritierend. Aber auch klärend, entlastend, stärkend. Weil sie hilft, sich selbst anders zu sehen. Und weil sie ermöglicht, Komplexität nicht nur zu ertragen, sondern zu gestalten.

Falls Du mehr dazu erfahren möchtest, hier für Dich ein kostenfreier Mini-Kurs zur vertikalen Entwicklung

Der Begriff Holon kommt aus dem Griechischen (ὅλος, hólos und ὀν, on »das Teil eines Ganzen Seienden«). Arthur Koestler hat das Konzept in die Philosophie eingeführt.

Ken Wilber hat das Konzept übernommen und weiter entwickelt. Damit hat es zu einer wesentlichen Grundlage der integralen Theorie gemacht.

Grundsätzlich ist ein Holon ein „Ganzes/Teil“. So ist beispielsweise eine Zelle für sich ein Ganzes, aber zugleich auch Teil eines umfassenderen Ganzen, beispielsweise eines Körpers. So entsteht eine Hierarchie von Holons, die man auch als Holarchie bezeichnet.

Holons bewahren sowohl ihre Ganzheit (Autonomie/Identität) als auch ihre Teilheit (Anpassen, Einfügen, Verbindung). Dabei haben sie sowohl die Tendenz zu Wachstum (Selbsttranszendenz und somit zunehmende Bewusstheit) und zur Selbstauflösung (Zerfall oder Regression).

Exkurs zu Metatheorien

Laut der integralen Theorie ist das Universum aus Holons aufgebaut. Damit geht die integrale Theorie erst einmal davon aus, dass die Realität primär aus Strukturen besteht. Was bedeutet das?

Die integrale Theorie ist ja eine Metatheorie, die einen Ordnungsrahmen bereitstellt, mit dem man die Realität beschreiben kann. Genauso wie in der Physik bekannt ist, dass das Licht sowohl Welle als auch Teilchen ist, so kann man die Realität sowohl strukturell als auch prozessual beschreiben.

Damit können wir schon eine ganze Menge einordnen und erkennen, aber es gibt –wie immer- eine gewisse Bias in dem Modell. Aus dem Grund verwende ich auch eine zweite Metatheorie, die “Theory of Process” von Arthur Young, die Realität prozessual beschreibt und damit sozusagen den Wellenteil der Realität mit hinzufügt.

Dadurch erhöht sich die Differenziertheit und Tiefenschärfe von Reflexions-, Supervisions-, Weiterbildungs- und Entwicklungsprozessen noch weiter. Diese Metatheorien sind insbesondere in der professionellen Begleitung von persönlicher Entwicklung und Organisationsentwicklungsprozessen relevant. Darum sind diese und deren konkrete Anwendung zur Orientierung in konkreten Situationen ein wesentlicher Bestandteil in meinen Professionalisierungen.

Zurück zu Holons: Weitere Begriffe im Zusammenhang mit Holon

Wenn wir die Holons praktisch anwenden wollen, ist der einfachste Zugang die integralen Quadranten. Wenn wir aber etwas tiefer damit arbeiten wollen, bzw. Hintergründe von Quadranten verstehen wollen, müssen wir noch ein paar andere Begriffe und Unterscheidungen mitdenken:

• Individuelle Holons haben alle vier Quadranten. Sie haben innere „Bewusstheit“, eine bestimmende Monade, ein bestimmtes und bestimmendes Muster (Code, Agens, lat. Handeln, also “tun mit einer Intention”), welches aus sich selbst heraus entsteht (Autopoiese). Ein Beispiel für ein individuelles Holon ist ein Mensch, aber auch eine Zelle. Bei einer Zelle müssen wir natürlich unser Verständnis von „Bewusstheit“ erweitern, denn das ist eher auf Basis von Reizverarbeitung als unser normales Verständnis von Bewusstheit eines Menschen.
  Individuelle Holons wachsen in Holarchien: Atome, Moleküle, Zellen, Organismen.
  Dabei gibt immer das untergeordnete Holon einen großen Teil der eigenen Autonomie an das übergeordnete Holon ab. Ganz praktisch: Eine Zelle meines Körpers kann sich nicht entscheiden, in eine andere Richtung zu gehen, als der Rest meines Organismus. Somit ist der Organismus eine “bestimmende Monade”, eine geschlossene Einheit, die alle untergeordneten Holons bestimmt. Wenn die untergeordneten Holons nicht da wären, würde auch das übergeordnete Holon nicht mehr existieren. Es kann ohne Zellen keinen Körper geben.
  
• Soziale Holons entstehen, wenn individuelle Holons sich auf gleicher Ebene zusammentun. Wenn Menschen sich zusammentun, entsteht das soziale Holon einer Gruppe. Sie haben ebenfalls ein bestimmtes und bestimmendes Muster (Agens oder Regime), aber sie haben keine bestimmende Monade, kein individuelles Bewusstsein, sie haben ein intersubjektives Bewusstsein.
  Daher haben soziale Holons auch nur die unteren beiden Quadranten. Hier ist wichtig zu sehen, dass ein soziales Holon weiter besteht, auch wenn individuelle Holons kommen und gehen. Also wenn eine Person die Gruppe verlässt, besteht nach wie vor eine Gruppe weiter.
  Auch soziale Holons können Holarchien bilden: Team, Organisation, Markt, Wirtschaft.
  
• Artefakte sind von individuellen oder sozialen Holons produzierte Produkte: Ein Ameisenhügel, ein Hammer, ein Kleidungsstück, das Internet. Artefakte sind zwar organisiert, aber sie haben keine Subjektivität. Das bestimmende Prinzip, eine Intention kommt nicht von ihm selbst, sondern wird im eingeprägt durch das Agens, also das Handeln, bzw. Erstellen von etwas mit einer Intention, also mit einem Sinn und Zweck.
  Im LEAN sagt man auch, dass ein Produkt entsteht, indem Informationen in ein Material eingebracht werden.
  
• Haufen sind eine zufällige Ansammlung, beispielsweise ein Laubhaufen oder eine Wasserpfütze. Sie haben auch kein andauerndes bestimmendes Muster, keine Intention bei der Erstellung, die ein bestimmendes Muster einbringt oder eine eigenständige Innerlichkeit.

Individuelle und soziale Holons und deren Auswirkungen in Organisationen

Man könnte in die Holontheorie noch viel tiefer einsteigen, aber ich möchte an dieser Stelle auf etwas für die Praxis sehr wichtiges intensiver eingehen: Auf den Unterschied von individuellen und sozialen Holons. Das ist sowohl für die persönliche Entwicklung, aber auch für Organisationsentwicklung besonders relevant.

„Ganzes“ und „Teil“ müssen wir dabei nämlich etwas differenzieren. Bei einem individuellen Holon wird das Agens von dem übergeordneten Holon absorbiert. Eine Zelle hat keinen eigenen Agens, sie kann sich nicht entscheiden, in eine andere Richtung zu gehen, als der Rest des Organismus.

Bei sozialen Holons ist der Agenz aber eine Co-Partnerschaft. Wenn individuelle Holons sich zusammenschliessen gibt es zwar eine co-partnerschaftliche Agens der Gruppe, aber das beraubt das Individuum nicht von der eigenen Autonomie. Mal abgesehen davon, dass es tatsächlich unmöglich ist, auch wenn Diktatoren das immer mal wieder gerne versuchen. In manchen sozialen Holons wird der Gruppendruck so intensiv, dass es sich für die individuelle Holons vielleicht so anfühlt, als würden sie ihre Autonomie verlieren, aber das ist nicht wirklich der Fall. Ein spannendes Feld für die individuelle Entwicklung, wenn man in Organisationen, Gruppen oder Beziehungen gefährdet ist, die eigene Autonomie und damit die Selbstverantwortung aufzugeben. Das hat oft mit frühen Erfahrungen zu tun, in denen wir als Kind darauf angewiesen waren, dass unser Umfeld uns versorgt. Da kann sein, dass ein Nachreifen aussteht. In diesem Blogbeitrag mein Modell zu persönlicher Entwicklung kannst Du etwas mehr über die theoretische Konzeption von Nachreifen lesen. Und wenn Dich persönliche Entwicklung praktisch interessiert, kannst Du hier nachlesen.

Die Klarheit über die Unterschiede von individuellen und sozialen Holons ist insbesondere in Teams und Organisationen wichtig. Denn in sozialen Holons geht es immer um die Aushandlung einer stimmigen Balance zwischen Autonomie und Bindung, insbesondere bei Entscheidungs- und Richtungsgebungsprozessen. Und das geschieht immer im Kontext, also der Einbettung des sozialen Holons.

Ganz praktisch: Die Entscheidungen einer Organisation müssen auch im Kontext der Markterfordernisse, Marktdynamiken und Spannungsfelder getroffen werden.

Vertiefender Aspekt für Fortgeschrittene zu Metatheorien: Kontinuum

Auch wenn ich diesen Beitrag damit beginne, dass die integrale Theorie einen Strukturansatz verfolgt, so ist dort auch eine gewisse Prozesshaftigkeit mit integriert. Denn Holons transzendieren und beinhalten und etablieren damit eine Hierarchie und Holarchie.

Wir können auch die Vorstellung von Wahrnehmung haben, dass das subjektiv Ganze eines Augenblicks zu einem objektiven Teil des subjektiven Ganzen des nächsten Augenblicks wird. So überschreitet und beinhaltet ein Augenblick den vorhergehenden. Und das über alle Quadranten.

So entsteht unser Erleben von Kontinuität, von einer relativen Wirklichkeit. Diesen Prozess nenne ich häufig auch Kontinuum. Wir müssen in gegenwärtigen Kontexten denken und gleichzeitig berücksichtigen, wie diese sich durch die Zeit bewegen und damit eine mehrdimensionale Geschichte entwickelt.

Das war auch einer meiner Ausgangspunkte bei der Entwicklung meiner Konzeptualisierung von kollektivem Trauma.

Mal abgesehen von der inhaltlichen Beantwortung der Frage ist für mich auch interessant, dass sich unser moralisches Urteilsvermögen entwickelt. Lawrence Kohlberg hat dazu geforscht und sechs verschiedene Stufen von Moral herausgearbeitet. Die Namen der Stufen unterscheiden sich leicht, je nachdem in welche Quellen man schaut, also nicht wundern, wenn Du das Modell mit anderen Begriffen kennst. ;-)

1. Stufe: Präkonventionelle Moral: Orientierung an Strafe und Gehorsam: "Was droht mir?"
   
2. Stufe: Präkonventionelle Moral: Kosten-Nutzen-Prinzip: "Was bringt mir das?"
3. Stufe: Konventionelle Moral: Erwartung und Beziehung: "Was wird von mir erwartet?"
   
4. Stufe: Konventionelle Moral: Gesetz und Ordnung: "Was sagt das Gesetz dazu?"
5. Stufe: Postkonventionelle Moral: Sozialvertrag und individuelle Rechte: "Was ist das Beste für die meisten Menschen?"
   
6. Stufe: Postkonventionelle Moral: Universelle ethische Prinzipien: "Was ist moralisch universell richtig, unabhängig von Gesetzen und Meinungen?"
   
7. Stufe: Kohlberg vermutete später die Existenz einer 7. Stufe deren Begründungen auf einer transzendentalen Ebene basieren. Unabhängig von anderen Entwicklungsmodellen, die diese Vermutung untermauern könnten, gibt es dazu keine verlässliche Datenbasis.

Eine Geschichte zur Illustration: Das Heinz-Dilemma

Das Heinz Dilemma ist relativ weit verbreitet, wenn es um moralische Diskussionen geht. Solltest Du das in irgendeinem Kontext als Übungsbeispiel anwenden, sag direkt dazu, dass es keine weiteren Optionen gibt, mit dem Dilemma umzugehen, also kein Fund-Raising oder onstige Dinge. Es geht ja nicht darum, eine gute Lösung zu finden, sondern in einem eng gesteckten Rahmen eine moralische Entscheidung zu treffen.

Eine Frau in Europa war sehr krank und lag im Sterben. Es gab zwar ein Medikament, von dem ihre Ärztin überzeugt war, dass es ihr helfen würde. Glücklicherweise hatte ein Apotheker aus derselben Stadt den vielversprechenden Wirkstoff erst vor einigen Wochen entdeckt. Allerdings gab es da ein kleines Problem.

Der Wirkstoff des Medikaments, Radium, war sehr teuer und der Apotheker ließ sich die Herstellung auch gut bezahlen: Während er 200 Euro für 1 Gramm Radium zahlte, verkaufte er ein 0,1 Gramm seines Medikaments für 2.000 Euro. Heinz, der Ehemann der kranken Frau, klapperte völlig verzweifelt all seine Freunde, Verwandte und Nachbarn ab, um sich Geld für die Radium-Therapie seiner Frau zu leihen. Doch Heinz kannte nicht viele wohlhabende Menschen und schlussendlich konnte er bloß 1.000 Euro zusammentrommeln. Früh am nächsten Tag ging er zu dem Apotheker und erklärte ihm, dass seine Frau im Sterben lag und er all seine Hoffnung in das neue Medikament setzte. Doch als Heinz dem Apotheker erklärte, dass er nur die Hälfte des Preises bezahlen konnte, wandte sich der Apotheker ab und sagte: „Nein. Ich habe das Medikament entdeckt und ich werde damit Geld verdienen.“ Selbst als Heinz ihm versprach, dass er es ihm später zurückzahlen würde, blieb der Apotheker standhaft, sodass Heinz mit leeren Händen Nachhause ging.

Als Heinz abends seine todkranke Frau pflegte, wuchs die Verzweiflung in ihm. Heinz war eigentlich ein rechtschaffener Mann, der sich stets um ein friedliches Zusammenleben mit seinen Mitmenschen bemühte. Doch die Ausweglosigkeit trieb Heinz in eine Sackgasse und so entschloss sich Heinz noch in derselben Nacht bei dem Apotheker einzubrechen, um das Medikament zu stehlen.

Was denkst du? Sollte Heinz das Medikament aus dem Labor des Apothekers stehlen? Wie begründest du deine Antwort?

Nimm Dir einen kurzen Moment Zeit und idealerweise schreibst Du Dir die Antwort auf.

Begründungen auf unterschiedlichen Stufen

Wichtig ist, dass es auf jeder Stufe eine Ja und eine Nein - Antwort gibt. Wie bei den meisten Entwicklungsmodellen sind die Stufen strukturell und nicht inhaltlich definiert.

Und Du so?

Könntest Du Deine eigene Aussage einer dieser Stufen zuordnen? Wie lang ist Dein moralischer Zeigefinger? ;-)

Und ich hoffe, Du nimmst ein paar Anregungen aus diesem Beitrag mit und sinnierst ein wenig über Deine eigenen moralischen Bezüge. 

Im Sinne der integralen Theorie könnte man die moralische Entwicklung als eine eigenständige Entwicklungslinie sehen. Im Sinne von Bewusstseinsentwicklung wäre auch das ein mögliches Feld, in dem die Art und Weise der Bedeutungsgebung besonders zum Tragen kommt. Gerade bei Moral ist es spannend, weil wir da ja besonders viele Bezüge zu unseren Kontexten haben, die unter Umständen ganz andere moralische Perspektiven vertreten, sowohl strukturell als auch inhaltlich.

Es wurde in den 1950er Jahren von den beiden Psychologen Joseph Luft und Harry Ingham entwickelt. Der Name "Johari" setzt sich aus den Vornamen der beiden Forscher zusammen und spiegelt die gemeinsame Schöpfung dieses Modells wider. Ursprünglich konzipiert, um die zwischenmenschliche Kommunikation in Gruppen zu verbessern, hat sich das Johari-Fenster zu einem vielseitigen Instrument entwickelt, das auch auf persönlicher Ebene Anwendung findet.

Die vier Felder des Johari-Fensters

Das Johari Fenster hat vier Felder, die sich ergeben, wenn man die Kombinationen "was ist mir bekannt/unbekannt" und "was ist anderen bekannt/unbekannt" übereinander legt. 

Die vier Felder und was sie bedeuten:

1. Öffentlich: 

Öffentlich ist alles, was ein Mensch einfach zeigt und ihm selbst und anderen bekannt ist. Dazu gehören beispielsweise äußere Merkmale, wie zum Beispiel Erscheinungsbild, Umgangsformen oder körperliche Reaktionen (wobei die einem selbst ja nicht unbedingt immer bewusst sind) und innere Eigenschaften, wie beispielsweise Ehrgeiz oder Ängstlichkeit und innere Haltungen und Einstellungen, wie etwa Moral und ethische Werte.

Dieses Feld des Johari-Fensters ist relativ gesehen meist eher klein.

2. Geheim: 

In diesem Feld ist alles, was der Betroffene weiß und kennt – also was bewusst ist, aber anderen entweder unwissentlich oder bewusst verborgen wird. Das sind auch häufig unsere unangenehmen Seiten oder Verhaltensoriginalitäten, die wir versuchen zu unterdrücken, weil wir uns eventuell dafür schämen.

Wenn eine Person sich traut, mehr von sich zu teilen, können Aspekte von hier in das öffentliche Feld wandern.

3. Blinder Fleck:

Mit dem „blinden Fleck“ ist alles gemeint, was eine Person ausgesendet und vom Empfänger wahrgenommen wird, ohne dass die sendende Person sich dessen bewusst ist. Andere erkennen Verhaltensweisen und Merkmale, die die Person an sich nicht wahrnimmt.  

Durch Feedback der Mitmenschen können Informationen vom blinden Fleck in den Quadranten „Öffentlich“ wandern und somit auch die persönliche Entwicklung befördert werden.

4. Unbekannt: 

Hier ist alles, was weder der Person noch Anderen bekannt ist. Es handelt sich um ein unbekanntes Terrain, welches eher ein Möglichkeitenraum darstellt.

Um von hier etwas in andere Felder zu bringen, müssen oft neue Kontexte betreten werden, die neues Material in der Person oder für Andere sichtbar machen.

Nutzen und Anwendung des Johari-Fensters

Zuallererst kann man sich mit diesem Modell verschiedene Dynamiken in Beziehungen bewusst machen. Wir vertiefen unsere Beziehungen, wenn wir uns in die zugewandte Verletzlichkeit begeben und mehr von unserem geheimen Feld teilen und bereit sind von anderen etwas über unsere blinden Flecken zu erfahren. Blinde Flecken können übrigens auch schöne Eigenschaften sein, die wir an uns nicht sehen. ;-)

Im klassischen Setup gibt es eine Liste von fast 60 Eigenschaften, aus denen man einige sowohl für sich selbst als auch zur Charakterisierung von anderen in einer gegebenen Gruppe auswählt und dann darüber in den Dialog geht. Damit kann man -einen gut gesetzten Rahmen vorausgesetzt- eine sehr konstruktive Gruppendynamik erzeugen.

In der tiefergehenden persönlichen Entwicklung können wir das Fenster auch kreativ anwenden, um damit Schattenaspekten und Verhaltensmustern intensiver auf den Grund zu gehen. Das empfiehlt sich dann aber in einem entsprechend ausgebildeten Rahmen und ist eine Technik, die gerade in der vierten Personenperspektive nützlich ist (siehe dazu auch den Artikel zu den möglichen Reisabschnitten des Bewusstseins oder zu den Grundlagen des STAGES-Modells).

Ich gehe davon aus, dass Du schon einen Eindruck von mir hast, wenn Du auf diesen Artikel triffst. Dann weißt Du auch schon, dass ich selbst nicht nur Entwicklungsnerd für mich selbst bin, sondern neben der Entwicklungsbegleitung auch andere Menschen in Coaching, Therapie und Entwicklungsbegleitung qualifiziere. Mein Verständnis von Entwicklungsbegleitung bei Individuen hat als übergeordneten Meta-Rahmen die integrale Theorie und die Theory of Process. Die Bodenhaftung und Praxis stammt aus meinen vielen Aus- und Weiterbildungen in den Feldern Coaching, Therapie, Aufstellungsarbeit, Kollektive Arbeit, Meditation, Körperarbeit und ist natürlich angereichert von meinen Qualifikationen in der Organisationsentwicklung. 

Die Metamodelle geben einen sehr abstrakten Rahmen, der für meine Orientierung extrem hilfreich ist, sind aber an einigen Stellen eben doch zu abstrakt und nicht konkret genug. All die Konzepte aus meinen Weiterbildungen sind so differenziert und spezifisch, dass es eine mittlere Ebene braucht, wie bestimmte Aspekte und Modalitäten zusammenpassen. Und da ich ja ein besonderes Interesse daran habe, Konzepte übereinander zu legen und Orientierung zu finden, habe ich als Teil meiner eigenen Professionalisierung auch mein eigenes Framework entwickelt. Das ist auch eine Basis für die Qualifizierung von Entwicklungsbegleitern, denn viele meiner Teilnehmer sind selbst schon erfahrene Begleiter und wir brauchen einen Sprachraum, um uns abzugleichen. 

Übrigens, wenn Du aus einer integralen oder einer Theory-of-Process-informierten Perspektive mit mir ein bißchen Landkartenabgleich und "Conceptual Jazz" spielen magst, meld Dich gerne per Mail bei mir.

So, genug der Vorrede... 

Wozu eigentlich so ein Framework?

Irgendwie ist Entwicklung so komplex, dass sie eigentlich nur lebendig erlebbar ist. Und dennoch lohnt es sich, verschiedene Perspektiven zu benennen, jede dieser Dimensionen differenziert betrachten zu können und dabei immer den Gesamtzusammenhang dieser Perspektiven ebenfalls im Gewahrsein zu halten. Wie immer gilt, "im Prinzip ist jedes Modell falsch, aber einige sind hilfreich".

Mein Framework ist für verschiedene Zwecke dienlich:

1. Um die eigene Entwicklung vollständig zu "überwachen". Überwachen meine ich hier im Sinne des englischen Wortes "Monitoring", immer wieder überprüfen, pflegen, aktiv mitbekommen. Und das WÄHREND Entwicklung geschieht. Also idealerweise, indem ich eine alltägliche Entwicklungspraxis gestalte. Es geht also nicht um ein künstliches "irgendwo findet Entwicklung statt", sondern um in den Alltag integrierte Praxis.
   
2. Um an bestimmen Stellen einmal genauer hinzuschauen, was notwendig ist, um ein ganz spezifisches Thema zu lösen und wie dazu verschiedene Dimensionen zusammenspielen.
3. Als Grundlage für Weiterbildung in zwei Anwendungen. Zum Einen um die eigene Komplexitätsbewältigung in diesem Feld zu schulen, also die eigene Intention zu professionalisieren. Und zum Anderen um den eigenen methodischen Baukasten zu überprüfen und zu vervollständigen.
4. Um eine Klarheit zu haben, welche Intervention, Schule, Methodik an welcher Stelle eine Kernmethodik ist, an welchen Stellen eine Rand- oder Ergänzungsmethodik und wo bestimmte Interventionen sogar schädlich und hinderlich sein können.
5. Um das wieder in den Hintergrund treten zu lassen und sich nicht vom eigenen Entwicklungspfad abbringen zu lassen. ;-) 

Das eigentliche Framework als Bild

Schau Dir einmal die folgende Grafik an. Die verschachtelten Kreise, die Anordnung, die Überlappungen und auch die Begrifflichkeiten. Und achte darauf, dass Du das Bild sowohl einmal als gesamte Form, sozusagen als eine "Gestalt" siehst und zum Anderen einmal jeden Kreis hervortreten lässt, als eine eigenständige "Gestalt". Je nach Deinen eigenen Präferenzen wird Dir das eine leichter als das andere fallen oder Du hast eine Vorliebe, womit Du beginnst. Oder Du folgst einfach der Reihenfolge, die ich im Text vorschlage. 

Und vielleicht hast Du gar nicht bis hierher gelesen, sondern direkt die Grafik angeschaut. ;-)

Schau jetzt einmal die Grafik als Gesamtbild. Im Gesamtbild gibt es ein Zentrum, der gelbe Kreis mit dem Begriff Achtsames Gewahrsein. Das ist der zentrale Punkt, der Dreh- und Angelpunkt von Entwicklung. Das was in diesem Moment dran ist und Du für Dich oder wir in einem gemeinsamen Prozess herausschälen. Dann gibt es entweder den Weg nach links, wo vertikales Wachsen stattfindet. Auf der Reise unseres Lebens müssen wir manchmal in der Zeit zurückreisen und etwas nachreifen lassen oder den nächsten Schritt in eine weitere und umfassender Perspektive machen, uns transformieren in etwas, was wir vorher nicht kannten. Die Ausgleich- und Stabilisierungsbewegung von vertikalem Wachstum ist auf der rechten Seite zu finden und ist das horizontale Wachstum, wo wir auf bestimmten Reiseabschnitten unseres Lebens durch Translation breiter werden und eine zunehmende Flexibilität aufbauen, wir also mehr hinzulernen, uns neuen Eindrücken aussetzen und Neues in uns entdecken. Diese ganze Entwicklung muss letztendlich in einer Verkörperlichung, einem Embodiment münden. Denn alle Veränderungen müssen letzten Endes in unserem Gehirn und Nerven im gesamten Körper ankommen, damit wir unsere Entwicklung wirklich in der Welt zeigen und damit eine Wirkung haben können. Die Integration oder auch direkte Arbeit mit dem Körper und die dazugehörige "Bodenhaftung" ist wichtig, um sich auch der Ebene oberhalb zuzuwenden, bzw. diese zu integrieren. Ich nenne sie Essenzialisierung, denn es geht darum, immer essentieller uns selbst zu leben und dabei immer mehr abzulegen, was nicht mehr dienlich ist. Manche sagen, das es dabei um eine spirituelle Entwicklung geht. Ich würde dem nicht widersprechen, ich finde nur den Begriff so missverständlich, dass ich ihn im Allgemeinen nicht verwende.

Diese ganzen Kreise greifen letzten Endes ineinander und kreisen und drehen sich um ein Zentrum. Idealerweise müsste diese Grafik ein dreidimensionaler Torus sein, denn jede dieser Entwicklungsdimensionen beeinflusst jede andere.

Ich hoffe, damit ist schon mal ein grobes Gerüst meines Frameworks klar geworden und jetzt gehe ich überblicksartig in die einzelnen Dimensionen.

Alles beginnt mit dem Gewahrsein

Entwicklung ist nur in den Bereichen möglich, die ich in irgendeiner Form im Gewahrsein habe. Ob es sich dabei eher um ein Problemerleben handelt oder um Ziele, Wünsche und eine Sehnsucht, einen Ruf oder Konflikte, die mir begegnen. Es gibt irgendeinen Anlass, mich auf Entwicklung einzulassen, mich zu verändern und um solche Prozesse bewusst zu gestalten bedarf es erst einmal dem Gewahrsein über den Anlass. Und da kann man auch die Achtsamkeit steigern. Dabei sind natürlich bereits alle Muster, Erfahrungen und Kontexteinflüsse relevant. 

• Habe ich die Idee, ich müsste von etwas weg? Und habe ich auch im Gewahrsein, dass es auch ein Hin-Zu geben könnte? Und welche Gedanken, Gefühle, Körpersensationen sind damit verbunden? Welche Menschen in meinem Umfeld?
  
• Fokussiere ich eher auf innere Konflikte oder äußere? Oder habe ich die Idee, dass es einen Zusammenhang zwischen inneren und äußeren Konflikten gibt? Integriere ich systemische Dynamiken, wahlweise im aktuellen Moment oder Einflüsse, die sich aus der Vergangenheit ergeben?
• Sehe ich den Ursprung meines Anliegens eher praktisch, emotional, physisch, intellektuell, spirituell oder vielleicht als Ausdruck von Rahmenbedingungen? Welche Verbindungen zwischen diesen Ebenen und Dimensionen kann es geben und welche kann ich mit meinem Gewahrsein wirklich aufspüren?
• Eine der Schlüsselfragen ist mit Sicherheit die augenscheinlich so einfache Frage: Na, worum soll es denn gerade gehen? ;-)

In dem Achtsamen Gewahrsein taucht nicht nur das Anliegen und die Problem- oder Wunschbeschreibung auf, es ist auch eine eigene Entwicklungsdimension. Es geht um die Ausweitung meiner Sinne und dem Ausdehnen meines Gewahrseins, um mehr Informationen zur Verfügung zu haben. Natürlich geht es hier unter anderem um Wahrnehmungsübungen, Meditations- und Konzentrationsübungen und Kontemplationsübungen. Dabei geht es auch um ein wirkliches Ankommen im aktuellen Erleben als Grundlage. Das berühmt-berüchtigte "Hier-und-Jetzt", welches die einzige Zeit und der einzige Ort ist, an dem Handlung und Entscheidung möglich ist.

Transformation und Nachreifen - vertikale Entwicklungsschritte

Der Art und Weise, wie wir uns auf die Welt beziehen, wie wir ihr Bedeutung geben, mit welcher Struktur wir Informationen wahrnehmen, verarbeiten, auswerten und dann handeln, liegt unsere Bewusstheit zu Grunde. Dies wird manchmal auch Ich- oder Selbstentwicklung genannt.

Hier gibt es verschiedene Reisen des Bewusstseins und ich verwende meistens STAGES als ein zentrales Modell in diesen beiden Entwicklungsdimensionen zur Orientierung, aber auch Keagans Subjekt-Objekt-Modell. In den konkreten Interventionen greife ich dann natürlich auf mein gesamtes Repertoire zurück.

Transformation bedeutet, die Entwicklung auf eine spätere Stufe der Bewusstseinsstrukur zu wachsen. Dabei ändert sich die Art und Weise, wie wir auf die Welt schauen. Wir werden uns immer mehr bewusst und des-identifizieren uns immer mehr. Ich bin mit immer weniger identifiziert und kann daher immer mehr reflektieren und beeinflussen. Erst mein Handeln, dann mein Denken und Fühlen, später wie ich zu Denken und Fühlen gekommen bin und noch später meine eigene Bedeutungsgebung.

Nachreifen meint, wenn wir Lernerfahrungen auf früheren Stufen nicht vollständig gemacht haben oder wir auf Grund der damaligen Lebensumstände die Lernerfahrungen eher in einer ungeheilten Form gemacht haben. Hier handelt es sich oft um ein Verlernen alter Denk-, Fühl- und Verhaltensmuster, der Re-Integration von abgespaltenem, dem Integrieren von nach außen projizierten Fähigkeiten und Wünschen sowie der Bearbeitung von Introjekten, also direkt von außen übernommenen Überzeugungen und ähnlichem mehr.

Flexibilisierung und Translation - horizontale Entwicklungsschritte

Je nachdem wie unser Leben verläuft und wie wir typologisch aufgestellt sind unterscheidet sich die Bandbreite der Möglichkeiten und Fähigkeiten, wie wir der Welt begegnen können. Hier geht es um das dazulernen neuer Fertigkeiten, die Auseinandersetzung mit ungewohnten und gänzlich anderen Arten der Bedeutungsgebung. Es geht hier also um die Erweiterung meiner Möglichkeitenräume im Umgang mit mir, mit Anderen und der Welt.

Flexibilisierung bedeutet vor Allem zu trainieren, engere Gewohnheitsmuster aufzuweichen, eine größere Bandbreite an inneren und äußeren Verhaltensweisen zur Verfügung zu haben. Dazu gehören auch Zustandserfahrungen und typologische Erweiterungen. Unter Anderem die Arbeit mit jungianischen Archetypen und das Erschliessen mir ungewohnter archetypischer Ausdrücke siedel ich hier an. Aber auch das -temporäre- Öffnen für andere kulturelle Einflüsse und Anpassungen.

Translation meint relativ klassisch die Ausbreitung auf einer bestimmten Entwicklungsstufe, also die Anwendung von Merkmalen und Kapazitäten bestimmter Stufen auf andere Lebensbereiche. Insbesondere angemessenes Training von Fertigkeiten und das Ausprägen von Kompetenzen sind hier Themen. Dabei kann sich Translation auch vermengen mit Nachreifen, wenn bestimmte Fähigkeiten früherer Stufen ausgeprägt werden, beispielsweise die Entwicklung von Sinnen oder Motorik.

Essenzialisierung

Durch alles, was wir tun, scheint unsere wahre Essenz hindurch. Oftmals vertrauen wir dem aber nicht oder es ist durch Anpassungsreaktionen stark verdeckt. Je weiter wir auf dem Pfad der Entwicklung voranschreiten, umso natürlicher scheint unsere Essenz hindurch. Dieses Entwicklungsfeld kann man psychologisch, systematisch oder sogar spirituell deuten.  

Was ist der Sinn und wie erlebe ich sinn-Fülle. Das ist aus meiner Sicht eine zutiefst individuelle und persönliche Frage.

Dieses Feld ist aus meiner Sicht ein mitlaufendes Ergebnis und weniger etwas, was wir versuchen müssen zu erreichen. In Kombination mit der Individualität ist es also unnötig, bis hin zu gefährlich, hier einen Inhalt zu setzen. Denn das ist die Basis und das Feld von Ideologisierung, die ich ja äußerst kritisch sehe.

Embodiment

Was wir nicht zutiefst verkörperlichen und somit wirklich in diese Welt im Alltag einbringen können, ist letzten Endes eben noch nicht ent-wickelt. Alles, was wir erkennen, wahrnehmen, erfahren sollte sich im echten Leben auch widerspiegeln. 

Unsere Entwicklungspraxis muss dazu beitragen, dass wir uns im Leben besser zurecht finden, dass wir besser und erfüllender in unseren Beziehungen leben, dass wir erfolgreicher, gesünder und erfüllter unserer Arbeit und unseren Freizeitbeschäftigungen nachgehen.

Auch unser Körper hat ein Gedächtnis und sowohl Muskeln, Nerven, Faszien und all die Strukturen in unserem Körper wirken mit unserer Psyche und den Kontexten um uns herum zusammen, um unsere Wirklich zu erzeugen. Daher ist die Verkörperlichung immer auch ein Ausdruck unserer Entwicklung und unseres gegenwärtigen Zustands. 

Wie war das noch mit Persönlichkeitsentwicklung?

Ich verwende in meinem Framework an keiner Stelle Persönlichkeit. Das Konstrukt Persönlichkeit ist sehr interessant, wenn wir es in einem psychodynamischen Sinne beschreiben und dann von beispielsweise Ich oder Selbst oder Bewusstsein oder Seele oder .... abgrenzen. 

Im Rahmen der vertieften Ausbildungen im Bereich Coaching und Therapie ist das ein interessante Feld, weil dort für konkrete Interventionsplanung andere Konzepte über den Menschen notwendig sind.

Am Ehesten kann ich also von Gewahrseinsentwicklung sprechen, denn das ist sowohl der Ausgangspunkt als auch in gewisser Weise der Endpunkt des Kreises, in dem wir nach einem Entwicklungsschritt wieder ankommen, jedoch mit einem deutlich geweiteten Gewahrsein, also mit mehr, wessen wir uns gewahr sind oder zumindest sein können.

Im folgenden Blogbeitrag zur Frage "Was bedeutet eigentlich Persönlichkeitsentwicklung?" erfährst Du mehr zur Bedeutung, Schubladen und Definitionen.

Wenn ich nach einer Definition von Persönlichkeitsentwicklung im Internet suche, bekomme ich etwas über 5,6 Millionen Ergebnisse. Irgendwie interessant. Und bei ein paar Stichproben (wirklich nur ein paar...) gibt es ganz schön unterschiedliche Definitionen, was ja kein Wunder ist, wenn man weiß, wie wir Menschen Bedeutung geben. Worte sind wie Aufkleber auf Schubladen, manchmal sind die Aufkleber gleich und die Inhalte sehr unterschiedlich. Und manchmal ist ein ähnlicher Inhalt in den Schubladen, aber die Aufkleber haben unterschiedliche Titel.

Was ist in meiner Schublade mit dem Titel Persönlichkeit?

Ich ziehe mal die Schublade mit dem Titel Persönlichkeit ein wenig auf. Und wenn ich da hineinschaue, dann ist darin erst einmal kein statisches Ding. Aus meiner Sicht ist Persönlichkeit kein Etwas. Persönlichkeit ist eher ein Prozess, vielleicht mit ein paar typischen Ausprägungen oder Mustern, aber nichts Festes. Und vor allem entsteht dieser Prozess, die Persönlichkeit an der Schnittstelle zwischen dem Individuum und dem Umfeld. Ich ziehe die Schublade mal weiter auf. ;-)

Was ist auf der Seite des Individuums?

Auf der Seite des Individuums gibt es mindestens eine eigene Wahrnehmung von "Persönlichkeit". Das ist meistens etwas, was ich in mir erlebe. Dabei kann es sich um eher gleichbleibende Aspekte handeln, beispielsweise Verhaltensweisen oder Bedürfnisse oder Werte. Es kann sich auch um eher vergängliche Aspekte handeln, wie Gefühle oder vielleicht sogar Verhaltensweisen, Bedürfnisse und Werte. Irritiert über die Wiederholung? ;-) 

Wenn wir uns selbst genau wahrnehmen, können wir vielleicht feststellen, dass es Umgebungen gibt, in denen wir eher die einen oder eher die anderen Verhaltensweisen zeigen, dass wir mal eher einige Werte hervorheben und an anderen Stellen andere Werte mehr leben. Das liegt eben daran, dass auch die Umgebung, in der wir uns befinden in uns unterschiedliche Muster einlädt, sich zu aktiveren. Ob wir das bewusst mitbekommen oder sogar steuern können ist eine andere Frage.

Jeder Mensch hat auch eine Art von Empfinden von Identität, einem "das bin ich". Das ist, womit wir identifiziert sind, das ist die Basis für unser Denken, Fühlen, Handeln, unsere Beziehungen und unsere Bedeutungsgebung. Auch darin gibt es eine fortschreitende Entwicklung und wir können immer mehr Aspekte und Objekte, Phänomene wahrnehmen. Denken und Fühlen, später welche Überzeugungen und Annahmen wir haben, noch später sogar die Art und Weise unserer Bedeutungsgebung. 

Und was ist auf der Seite des Umfelds?

Wenn wir aus der Perspektive des Umfelds schauen, sehen wir eine Zuschreiben von "Persönlichkeit" von Menschen, mit denen ich im Kontakt bin. Da verschiedene Menschen verschiedene Aspekte von einem kennenlernen und wahrnehmen, gibt es also schon mal aus der Perspektive auch mehr als eine "Persönlichkeit". Und wenn Du mal bei Dir schaust, werden Mitarbeitende Dich vermutlich anders beschreiben als Deine Eltern oder Deine Freunde. 

Wir sind alle in verschiedene Gemeinschaften und Kontexte eingebunden. In allen Kontexten sind wir in gewisser Weise sowohl gestaltend, als auch gestaltet. Manchmal müssen wir für eine Veränderung der Persönlichkeit auch unser Umfeld oder Teile unseres Umfeldes verändern.

Ja aber... da ist doch was Statisches, nämlich das was bei allem gleich ist, die Schnittmenge...

Natürlich könnte man Persönlichkeit beschreiben als das, was sich sowohl aus allen inneren Wahrnehmungen und allen äußeren Zuschreibenden ergibt, wenn man darin das sucht, was allem gemeinsam ist, die Schnittmenge von allem inneren und allem äußeren. Und wenn das ein für Dich nützliches Verständnis ist, dann hast Du eine andere Schublade als ich und das ist wunderbar. Ich finde jedoch, dass das, was am Ende von Persönlichkeit dann noch übrig bleibt für mich kein nützliches Verständnis von Persönlichkeit ist. Denn alles das, was nicht ganz so zusammen passt, das was die Lebendigkeit von uns Menschen und den Interaktionen zwischen uns Menschen ausmacht wäre damit aus der Persönlichkeit getilgt. Und gerade bei dem, was nicht so ganz zusammen passt, gibt es eine Menge Möglichkeit und auch Bedarf an persönlicher Entwicklung.

Worum es mir letzten Endes bei der Persönlichkeit geht und was aus meiner Sicht immerhin eine stabile Prozessbeschreibung ist:

Auch wenn die Persönlichkeit selbst nicht klar und statisch ist, hat sie doch wesentlich damit zu tun, wie wir in der Welt wirken, welche Wirkung wir in der Welt erzielen.

Und was ist jetzt in der Schublade Persönlichkeitsentwicklung?

Diese Schublade mache ich jetzt auch mal stückchenweise auf. ;-)

Persönlichkeitsentwicklung hat also damit zu tun, die Art unseres in der Welt seins zu entwickeln. In der integralen Theorie wird das manchmal mit "show-up" bezeichnet, der Moment, wo wir in die Welt gehen und handeln oder eine Handlung unterlassen. Unabhängig davon, wie unsere Handlungen, unsere Beiträge vom Umfeld aufgenommen werden, so zeigen wir uns in der Welt.

Dabei möchte ich auch ergänzen, dass auch die Art und Weise, wie wir mit uns selbst umgehen auch ein Teil dieses "show-up" ist. Was wir von uns erwarten, bewusst oder unbewusst. 

Welche Spannungsfelder wir wahrnehmen und auflösen oder halten müssen.
Welche inneren Zustände und Selbstmanagementfähigkeiten wir auf uns selbst anwenden.

Wozu jetzt also Persönlichkeitsentwicklung?

Persönlichkeitsentwicklung hat also das Ziel, sich in der Wirkung in der Welt, in den Beiträgen, die wir leisten auszudrücken und zu zeigen. Damit meine ich aber nicht nur den Umgang mit Anderen, sondern auch den Umgang mit uns selbst. Denn, wie vorher erläutert, die Innenperspektive gehört für mich ja auch zur Persönlichkeit dazu und wir sind ja auch Teil "der Welt". ;-)

Für mich geht es also in der Persönlichkeitsentwicklung nicht nur um Selbstoptimierung, reines Ziele erreichen, sondern um einen umfassenderen Reifungsprozess, in dem wir sowohl unsere Autonomie, unsere Selbständigkeit, Eigenverantwortung und Eigenbestimmtheit steigern, als auch Verbundenheit sowie Mitgefühl mit Anderen, gemeinsam mit Fürsorge und der Achtung und Wahrung der Autonomie von Anderen. Und das im Kontext der Herausforderungen, denen wir in Organisationen, in Familien, in Gesellschaft und als Menschheit begegnen.

Übrigens bedeutet dieses sowohl Autonomie als auch Verbundenheit auch einiges an Reibung und Konflikt zwischen Menschen. Die Reifung bei Unterschiedlichkeit und Konflikt bleiben zu können, sich nicht trennen zu müssen und gemeinsam zu besserem Umgang mit Reibung und Konflikt beizutragen, vielleicht sogar diese aufzulösen, ist also ein wichtiger Teil von Persönlichkeitsentwicklung. Mit Unterschiedlichkeit konstruktiv umgehen und uns ergänzen lernen ist mir in Anliegen.

Das ist der übergeordnete Rahmen, in den dann die ganz konkreten Anliegen und Themen meiner Klienten fallen und wir gemeinsam herausarbeiten, welche nächsten Schritte möglich und machbar sind.

Welche Orientierung habe ich im Bereich Persönlichkeitsentwicklung?

Wenn ich sage, dass Persönlichkeitsentwicklung ein umfassender Reifungsprozess ist, muss ich natürlich auch irgendwie eine Form von Orientierung mitgeben. Und damit habe ich persönlich auch direkt ein Problem. Denn wenn ich eine Orientierung festlege, laufe ich damit stark in die Gefahr einer Ideologisierung... und wer mich kennt weiß, dass meine Ideologie die Nicht-Ideologie ist. 

Die damit verbundene Offenheit darf aber nicht als Ausrede zur Beliebigkeit werden. Ich gehe das Risiko ein, eine klare Position einzunehmen, auf die Gefahr hin, dass diese Position auch falsch sein kann. Und immerhin bin ich mir dessen bewusst, was wiederum das Risiko einer Ideologisierung senkt, weil ich bereit bin, mich in Frage zu stellen und stellen zu lassen. Und ich habe auch genug Sicherheit, dass diese in Frage stellen auch eine Fundierung braucht und ich nicht einfach umkippe.

Orientierung gibt Richtung und ich bin nur ein guter Entwicklungsbegleiter, wenn diese Richtung auch interessant und gewünscht ist.

Achtung, jetzt kann es ein wenig verschachtelt und rekursiv werden. Denn in der Überschrift ist schon ein wichtiger Teil meiner Richtung enthalten. ;-)

Ich gehe davon aus, dass ich nur mit Klienten an deren konkreten Themen und Anliegen arbeiten kann, die eine ähnliche Ausrichtung haben und sich daher auch auf den Weg machen, auf dem ich bin. Wenn wir in verschiedene Richtungen gehen, macht eine Entwicklungsbegleitung durch mich einfach wenig Sinn. Darum folgen jetzt ein paar Absätze zu meiner Ausrichtung. 

Mir ist wichtig, dass jeder Mensch die eigene Einzigartigkeit entdecken und ausdrücken kann und mit dieser Unterschiedlichkeit mit Anderen zusammenarbeitet, um zu gedeihlichen Gemeinschaften und einer gedeihlichen Zukunft beizutragen. Und das bedeutet eben nicht, dass alle gleich sein müssen oder die gleiche Art und Weise von Verhalten, Sichtweisen oder Werten vertreten müssen. Meine Ideologie ist die Nicht-Ideologie. Ein klarer eigener Standpunkt, gepaart mit der Offenheit sich auf Anderes einzulassen und der Bereitschaft zu erkennen, dass der eigene Standpunkt auch verändert werden kann oder das sogar notwendig ist.

Ich möchte dazu beitragen, dass wir als Menschen uns wieder mehr als Teil der Natur begreifen. Der Satz "zurück zur Natur" ergibt eigentlich keinen Sinn, weil wir Natur sind. Wenn wir das wieder mehr integrieren, entwickeln wir einen anderen Blick auf Zukunftsfähigkeit und verringern ausbeuterische Tendenzen uns selbst, anderen und dem Ökosystem gegenüber. 

In vielen Weisheitstraditionen gibt es zu kultivierende oder auszustrahlende Qualitäten, die für mich auch eine Orientierung in meiner Arbeit darstellen: Gelassenheit, Mitgefühl, bedingungslose Liebe, eine gewisse heitere Leichtigkeit, mitfühlende Freude, Dankbarkeit, Großzügigkeit und natürlich Humor. Das scheinen zeitlose Qualitäten zu sein, die uns Menschen stärken und die unterschiedlichsten Ausdrucksformen haben können. Immer aber sowohl für uns selbst als auch für Andere. Ich würd dann noch Klarheit, Unterscheidungsfähigkeit und Komplexitätsbewältigung ergänzen.

Das gibt eine grobe Ausrichtung für meine Arbeit. Das sind sozusagen meine übergeordneten Meta-Ziele. Das gibt mir genug Orientierung, um darauf konkrete Angebote zu Entwicklungs- und Weiterbildungsprogrammen zu machen. Aber das ist ja nur ein Teil der Ausrichtung. Diese muss ergänzt werden durch Deine konkreten Anliegen, Deine Ziele, Wünsche und Herausforderungen. Erst wenn wir das zusammen legen, ergibt sich Dein konkreter Pfad der persönlichen Entwicklung.

Wenn das Ziele sind, was machen wir dann in der Persönlichkeitsentwicklung?

Das ist eine sehr spezifische und individuelle Frage. Jeder Mensch ist einzigartig. Jede Ausgangssituation, jeder Kontext, die Gesamtbedingungen sind einzigartig, auch wenn es natürlich strukturelle Muster darin geben mag. Daher ist das eine Frage, die ich hier erst mal nur sehr grob und abstrakt beantworten kann: Um eine andere Wirkung in der Welt zu erzielen, muss ich innerlich etwas verändern.

Das Einfachste: Dazulernen

Das einfachste ist, wenn ich nur etwas Neues lernen muss. Das muss ich dann vielleicht noch ein wenig üben, aber ich habe die Kapazität das zu tun und es gibt keine "angezogenen Handbremsen" aus meiner Vergangenheit. Hier geht es oft um Wissensvermittlung und Kompetenzaufbau. Dazu gehört manchmal auch einfach Psychoedukation, also das Vermitteln von Wissen über Denken, Fühlen und Verhalten und wie man sich selbst steuern kann. Häufig geht es bei meinen Klienten dann auch um ein Verstehen der eigenen Bewusstheit, der Art und Weise wie man selbst Bedeutung bildet oder die Einordnung und Bedeutungsgebung von verschiedenen Erfahrungen. Aber eben auch ganz praktische Aspekte, wie ich sie beispielsweise in meiner Organisationsentwicklungsausbildung intOE® vermittele, auch wenn da noch viel mehr passiert. Das ist also auch eine Form von "show-up".

Nicht ganz so einfach, aber spaßig: Bewusstheit und Bewusstsein entwickeln

Die Art und Weise wie wir Menschen Bedeutung geben, was wir reflektieren können und welche Phänomene wir sehen und nutzen, um uns in der Welt zu orientieren entwickelt sich. Die bei Kindern offensichtliche Entwicklung endet nicht plötzlich, auch als Erwachsene können wir uns weiter entwickeln. Dabei gibt es sowohl die vertikale Entwicklung, also das Wachsen auf eine spätere Bewusstheit. Da dies ein ziemlich umfangreiches und nicht ganz einfaches Thema ist, habe ich dazu einige Artikel geschrieben, die ich am Ende verlinke. Das nennt sich in der integralen Theorie übrigens häufig "grow-up", also das aufwachsen von Perspektiven und der Ausbau der Fähigkeiten zum Umgang mit mehr Komplexität.

Ein weitere Aspekt ist die sogenannte Zustandsschulung. Also welche Bewusstseinszustände können wir erreichen, willentlich herstellen oder sogar stabilisieren. Dabei kann es um Konzentrations-, Flow- und Wahrnehmungszustände gehen, aber auch um manchmal als "spirituell" bezeichnete Zustände von erweitertem Gewahrsein und einer anderen Art und Weise auf die Welt zu schauen. Dazu begleite ich sowohl mit Konzentrations-, Meditations-, Kontemplations- und Körperübungen. Der Begriff "wake-up" wird dazu im integralen Sprach häufig verwendet.

Nicht ganz so spaßig, aber hilfreich: Schattenarbeit und Nachreifen

Im Laufe unsere Entwicklung lernen wir durch die Interaktion mit dem Umfeld. Manches was wir gelernt und verinnerlicht haben war vielleicht damals ein guter Lösungsansatz, ist aber auf Grund unserer im Leben weiter gewachsenen Fähigkeiten einfach nicht mehr passend und damit zu einem Schatten geworden. Es gibt viele Denk-, Fühl- und Verhaltensmuster, die wir in der Kindheit gelernt und stabilisiert haben, die hilfreich sind. Sonst wären wir gar nicht in der Lage, uns in der Gesellschaft zu bewegen. Aber wir haben auch einiges verinnerlicht und gelernt, was heute einfach nicht mehr passend ist und verlernt werden darf. Dann haben wir einige Lernerfahrungen vielleicht gar nicht gemacht, dann gilt es die Fähigkeit des Gehirns zum lebenslangen lernen zu nutzen, um an solchen Stellen nachzureifen. Ich finde den Begriff des Integralen da sehr schön, der lautet nämlich "clean-up".

Und eigentlich ist es viel komplexer...

Grow-up, Wake-up, Clean-up münden zusammen letztendlich in einem Show-up. Das ist durchaus ein einfaches und erst einmal hilfreiches Denkmodell. Und wird doch der Komplexität nicht gerecht.

Und damit gibt es zwei Möglichkeiten. Wenn Du an theoretischem Rahmen und dem von mir entwickelten Framework für Entwicklungsbegleitung interessiert bist, habe ich das in einem ersten Artikel mal grob dargestellt: Mein Framework für die Entwicklungsbegleitung von Individuen.

Wenn Du nach dem Artikel Interesse an einer Vertiefung des Frameworks hast oder vielleicht sogar an der Professionalisierung von Entwicklungsbegleitung, sprich mich dazu an. Die Wege sind vielfältig und abhängig davon, was Du auf Deinem Weg schon gemacht hast.

Die andere Möglichkeit im Umgang mit der Komplexität ist, wir steigen in die lebendige Arbeit ein. Denn dann entfaltet sich zwischen uns nicht irgendein Meta-Abstrakt-Framework-Gedöns, sondern lebendiges Arbeiten an und mit Deinen Themen, das Gehen Deines Entwicklungspfades.

Wir werden uns mehr und mehr gewahr und aus dem Urzustand eines ozeanischen Einheitsempfinden des Neugeborenen treten wir die Reise unseres Lebens an. Wir kommen in unserem Leben an unterschiedlichsten Stationen vorbei, je nach Herkunft, Kultur und individuellem Lebensweg. Einige davon sind freudvoll, andere anstrengend und wieder Andere vielleicht sogar langweilig. 

Und dennoch läuft im Hintergrund eine Reise, auf der wir Menschen alle die gleichen Reiseabschnitte erleben: Die Reise der Bewusstseinsentwicklung.

Auf dieser Reise gibt es eine zwingende Abfolge von Reiseabschnitten. Auch wenn nicht jeder Mensch jeden Abschnitt bereisen wird, so ist es doch hilfreich diese zu kennen. Damit wir in besserer Beziehung zu anderen Menschen sein können, besser zusammen arbeiten oder angemessener führen. Insbesondere, wenn man selbst wachsen oder andere bei ihrem Wachstum unterstützen möchte.

Das STAGES Modell ist wie eine gute Landkarte und kann Hilfe bei der Orientierung geben. Es schränkt aber das einzigartige Gelände nicht ein und lässt daher viel Raum für die einzigartige Lebensreise. Wenn Dich eher das abstrakte STAGES Modell interessiert, könnte dieser Artikel für Dich interessant sein.

Gehen wir nun auf die Reise...

Mit der Geburt beginnt die Reise in den Körper. Unsere Sinne entwickeln sich und wir lernen, wo unser Körper aufhört und die Welt beginnt. Das ist die Voraussetzung, um einen eigenen Willen zu entwickeln, aktiv mit unserem Körper zu werden und auf die Welt um uns herum Einfluss zu nehmen. Wir erschliessen uns die erste Personenperspektive, unser konkretes "Ich". Was will ich und wie kann ich das bekommen, was ich möchte. So erfreulich es sein kann, wenn man beobachtet, wie ein kleines Kind sich ein Spielzeug nimmt und sich an dem Spiel damit erfreut, stellen wir doch schnell fest, dass wir so alleine noch keine Gesellschaft aufbauen können.

Die zweite Reise führt uns also in die Gruppe und somit in die Gesellschaft hinein. Damit erschliessen wir uns die zweite Personenperspektive, wir erkennen also "Ich" UND "Du". Wir lernen, wie Beziehungen funktionieren und wie wir mit Regeln umgehen. Im weiteren Verlauf stabilisieren wir die Regeln und verinnerlichen sie zu Prinzipien und inneren Werten. So gelingt es uns, eine stabile Gesellschaft aufzubauen. Unsere Gedanken, Gefühle und Verhalten sind in Übereinstimmung mit den Werten des jeweiligen gesellschaftlichen Umfelds. Dies gelingt uns, indem wir innerlich stabile Prinzipien entwickeln, die wir aufrecht erhalten können, auch wenn unser Umfeld sich ändert. So können wir stabil die Traditionen fortführen und über viele Jahrhunderte aufrecht erhalten. Doch welche Individualität ist möglich, wenn wir nur fest in unseren Traditionen stehen...

So beginnen wir also die dritte Reise zur Freiheit von der Gruppe hin zu unserem Ich und der aktiven Selbststeuerung und Selbstbestimmtheit. Wir lernen unsere Gedanken und Gefühle differenziert wahrzunehmen und entwickeln differenzierte eigene Gedanken und Gefühle. Ähnlich, wie wir auf der erste Reise die Grenze unseres Körpers kennen und unseren Körper aktiv verwenden lernen, lernen wir in dieser Reise unsere Gedanken, Gefühle und unser Verhalten aktiv zu steuern und an unseren Zielen und Visionen auszurichten. Die reife und breit ausgeprägte dritte Personenperspektive ist das weit verbreitete Ideal, auf das unsere Gesellschaft ausgerichtet ist. Damit können wir eine Metaperspektive einnehmen, wir können sozusagen objektiv auch auf "Ich" und "Du" schauen. Wir können uns unsere eigenen Maßstäbe setzen und somit entscheiden, welche Aspekte der Tradition wir weiter bewahren wollen und welche wir für unsere Ziele und Visionen bereit sind, zurück zu lassen.

Die vierte Reise treten nur noch ca. 15% der Bevölkerung an. In dieser Reise entwickeln wir ein innerliches Verständnis von subtilen Kontexten und Systemen. Wir bemerken, wie soziale Konstruktion funktioniert und erkennen mehr und mehr, wie unser Umfeld uns und unsere Werte zutiefst geprägt hat und auch in jedem Augenblick mit prägt. Wir erkennen, dass die Wahl unserer Maßstäbe letztlich auf diesen Prägungen basiert. Wir entwickeln die vierte Personenperspektive und erfassen damit auch die Relativität unsere Objektivität, selbst wenn wir uns mit mehreren Personen einig sind. Wir sehen unsere impliziten Annahmen, die wir früher für wahr gehalten haben, schneller und insgesamt erlangen wir so eine Freiheit vom Ich und Reisen zu unserem Selbst. Wir sehen, dass andere etwas an uns erkennen können, was wir selbst nicht sehen. Wir entwickeln ein tieferes Verständnis von Verschiedenartigkeit und lernen immer größere Polaritäten zu integrieren oder zumindest im Gewahrsein zu halten. Das ähnelt den Lernerfahrungen der zweiten Reise, in der wir lernen durften, dass andere Menschen nicht immer die gleichen Wünsche teilen, andere Fähigkeiten haben und wir dennoch oder gerade deswegen miteinander Beziehung gestalten können. So entwickeln wir hier die Fähigkeit bewusst Systeme, Strukturen und Kulturen zu schaffen, wie sie für uns langfristig hilfreich sind.

Der nächste Reiseabschnitt wird noch seltener bereist. Wir sprechen hier eher von 1-2% und dennoch lassen sich auch hier noch feinere Unterscheidungen erkennen. Mit der fünften Personenperspektive treten wir die Reise zur Freiheit vom Selbst an und zugleich erkennen wir auch die Grenzen dieser Freiheit. Wie wir in unserer ersten Reise die Grenzen unseres konkreten Körpers erfasst haben und in der dritten Reise die Grenzen unseres eigenen Denken und Fühlens und damit Metakognition errungen haben, so erkunden wir hier die Form unseres eigenen Bewusstseins und entwickeln ein Meta-Gewahrsein. Wir erfassen unsere einzigartige Bedeutungsgebung, unsere eigene Wirklichkeitskonstruktion und mehr und mehr, wie diese zu Stande gekommen ist. Denn unser gesamtes Gewordensein, was natürlich auch den Körper mit einbezieht, bestimmt, wie wir Bedeutung geben, unsere Erfahrungen einsortieren und welche Zustände wir einnehmen. 

Mit der sechsten Personenperspektive weitet sich diese Perspektive noch weiter aus und wir gelangen hier zu den spätestens und sehr seltenen Strukturen des Bewusstseins. In denen sehen wir die Zusammenhänge weitester Polaritäten wie die Einheitserfahrung mit allem existenten in einem universellen und energetischem Fluss in dem wir zugleich Teil und Ganzes sind und integrieren weiteste Polaritäten...oder können diese zumindest halten. So erlangen wir einen gänzlich anderen Bezug zu Raum, Zeit, Materie und Geist.

Nimm einen tiefen Atemzug. ;-)

Und vielleicht erkennst Du den ein oder anderen Reiseabschnitt. Vielleicht hast Du auch Zustandserfahrungen gemacht, die Dich an Reiseabschnitte denken lassen, die Dir noch nicht so vertraut sind.

Und mach Dir bewusst, dass die Perspektive der Bewusstseinsentwicklung und dieser möglichen Reise nur eine möglich Form ist, auf das Leben zu schauen. So hilfreich die Perspektive von STAGES in der persönlichen Entwicklung, im Coaching, in Führung und Zusammenarbeit auch sein mag, sollten wir diese Perspektive doch auch ergänzen.

Denn vielleicht ist das Leben nicht nur eine Reise, vielleicht ist es überhaupt keine Reise, sondern ein Tanz. Ein Tanz, bei dem es nicht darum geht irgendwo anzukommen, sondern einfach jeden Schritte bewusst zu machen und sich daran zu erfreuen. Im Einklang mit der Musik oder auch mal neben dem Takt zu sein. Und wenn die Musik endet -hoffentlich- zufrieden einzuschlafen.

Doch bis es soweit ist, tanzen wir vielleicht ein paar Takte gemeinsam?

Möchtest Du einen lebendigeren Zugang zu dem STAGES Modell? Dann schau Dir mal den Artikel über die (möglichen) Reisen des menschlichen Bewusstseins an.

Erkunden wir die STAGES Matrix

Die STAGES-Matrix ist ein Modell der Bewusstseinsentwicklung, das mit dem Säuglingsalter beginnt und sich bis zum Erwachsenenalter zu immer späteren Stufen der Differenzierung und Integration entwickelt. Eine Stufe ist ein kohärentes und in sich konsistentes Denk-, Fühl-, Impuls- und Bedeutungsgebungssystem, das die Struktur beschreibt, wie sich jemand auf verschiedene Lebenssituationen bezieht. Eine Stufe ist die Ebene, von der aus wir den Lebenserfahrungen konsequent einen Sinn geben.

Der Schweizer Psychologe Jean Piaget entwickelte Stufen für Kinder, die relativ weit verbreitet sind. Dazu gehören die sensomotorische, die präoperationale, die konkret-operationale und die formal- operationale Stufe. Man könnte sagen, dass das STAGES-Modell die ursprüngliche Arbeit von Piaget noch klarer macht und sie zu einer viel umfassenderen Darstellung der Entwicklung bis ins Erwachsenenalter ausbaut. 

Das STAGES-Modell umfasst 12 verschiedene Stufen und 6 verschiedene Arten von "Perspektiven" - von der Perspektive der ersten Person eines Säuglings über die Perspektive der dritten Person eines Wissenschaftlers bis hin zur Perspektive der sechsten Person der am weitesten fortgeschrittenen Bewusstseinstufe, zu der wir gegenwärtig ausreichend Forschungsdaten haben. Dieses Modell wurde von Terri O'Fallon entwickelt, die in Ihrer Forschung die theoretischen Rahmen des Philosophen Ken Wilber, führender Entwicklungsforscher der Loevinger-Linie wie Susanne Cook-Greuter und dem Psychologen und Psychotherapeuten Kim Barta in einen Gesamtkontext gebracht hat.

Wir entwickeln uns ganzheitlich aus unserem Zentrum heraus

Anders als viele Entwicklungsmodelle verwenden wir nicht die Metapher einer Leiter oder Treppe, sondern die Metapher des Ballons. Das hat zwei Gründe. Zum Einen ist ein Ballon bereits frei im Himmel, wir müssen nicht erst irgendwo hinkommen. Zum Anderen entwickeln sich die menschlichen Perspektiven um um unseren Kern herum und nicht nur "oben" auf eine bestehende Struktur. 

Mit jeder Perspektive wächst unsere Fähigkeit, Objekte zu differenzieren und diese somit nicht mehr als Teil Identität zu betrachten. Als Baby sind wir quasi unser Körper, später erkennen wir, dass wir einen Körper haben. Ein anderes Beispiel: Während manche Erwachsene ihre Beziehungen sind (d. h. sie sind ihnen unterworfen, oder was Therapeuten als "koabhängig" bezeichnen würden), sind andere in der Lage, Beziehungen zu haben. Mit anderen Worten: Sie können eine Beziehung zu ihren Beziehungen haben. Das würde bedeuten, dass die Beziehung ein "Objekt" ist, das sie mit ihrem Bewusstsein sehen können, und nicht etwas, das Teil ihrer Selbstidentität ist.

Die obigen Beispiele sind zwei von vielen, die man anführen könnte, um zu zeigen, wie sich der Mensch in seiner Fähigkeit entwickelt, Bewusstsein für konkrete Objekte wie Fahrräder und Spielzeug, subtile Objekte wie Metakognition, nuancierte Gefühle, eine Beziehung zu Beziehungen und sogar Metabewusste Objekte wie das Bewusstsein des Bewusstseins selbst zu entwickeln.

Die STAGES-Matrix ergibt sich aus Stufen und deren Definition über Parameter

Die Stufennamen in STAGES sind identisch mit der Personenperspektive und tragen keinen weiteren sprechenden Namen. Jeder Name würde weitere inhaltliche Assoziationen wecken, die von der strikten Strukturperspektive von STAGES ablenken würden. 1.0 ist also die frühe erste Personenperspektive und 1.5 die späte erste Personenperspektive. Danach kommt 2.0 als frühe zweite Personenperspektive und dann 2.5 als die späte zweite Personenperspektive und so weiter.

Jede Stufe wird durch Parameter beschrieben und in der STAGES Matrix adressieren die drei Fragen die drei Parameter, die eine Stufe definieren.

Was hat es mit der ersten Frage auf sich?

Die erste Frage identifiziert die Schicht, in die das Objekt des Gewahrseins gehört. Es gibt im STAGES Modell drei Schichten und in jeder Schicht gibt es vier Stufen.

Die erste Schicht nennen wir konkret, weil die Objekte, die im Bewusstsein erschienen konkret sind, z.B. ein Haus, eine Familie, Nahrung, ein Job, Wut und Freude.

Die zweite Schicht heißt subtil, weil die Objekte, die in diesen vier Stufen aufkommen subtil sind, das Denken selbst, feinere Gefühle, strategische Pläne, abstrakte Diagramme, Kontexte und Systeme.

Die dritte Schicht bezeichnen wir als metabewusst, da die Objekte hier die eigene Bewusstheit und die Art und Weise, wie man Bedeutung gibt selbst erfassen kann.

Wenn man beginnt STAGES zu lernen, ist die Unterscheidung in welche Stufe welches Objekt gehört immer wieder eine spannende Herausforderung, zumal es nicht um das Wort geht, sondern um das Objekt im Gewahrsein.

Die Schicht des Objektes entspricht also dem ersten Parameter einer Entwicklungsstufe.

Und worum geht es bei der zweiten Frage?

Die zweite Frage bestimmt, welche soziale Präferenz die Erfahrung des Objektes färbt.

Ist der Fokus des Erlebens eher individuell und auf dem Individuum unabhängig davon, ob andere Menschen um einen herum sind, also meine eigenen Wünsche, Bedürfnisse, Hoffnungen und Träume?

Oder liegt der Schwerpunkt eher auf dem kollektiv, unabhängig davon, ob ich gerade alleine bin oder nicht, also eher auf Prinzipien, Kontexten und Vereinbarungen?

Hier sieht man in der Matrix auch, wie sich dieser Parameter im Laufe der Entwicklung wiederholt. jedoch mit unterschiedlichen Objekten.

Der zweite Parameter einer Stufe ist also die soziale Präferenz und auch hier bedarf die Zuordnung einer tieferen praktischen Beschäftigung mit dem Modell.

Mit der dritten Frage vervollständigen wir die Definition der Stufe

Die dritte Frage bezieht sich auf den Lernprozess, bzw. den Umgang mit dem Bewusstseinsinhalt.

Wir empfangen neue Objekte rezeptiv, wir müssen sie erst kennen- und kategorisieren lernen. Wir müssen die Kontur und die Grenzen verstehen und beginnen dann mit diesen Objekten zu hantieren. Als Baby empfangen wir zuerst mit unseren Sinnen, die sich darin ausprägen, bis wir Geräusche und Farben erkennen können. 

Nach etwas Übung können wir ganz aktiv mit den Objekten und deren Kombinationen umgehen. Als Kinder können wir nicht nur unseren Körper einsetzen, sondern auch unsere Kreativität um beispielsweise die Kekse zu bekommen, die auf dem Küchenschrank stehen.

In der nächsten Phase treten wir mit anderen in die Interaktion mit diesen Objekten und werden dadurch reziprok. So geht es bei Kindern irgendwann nicht mehr nur um das Spielzeug, sondern um das gemeinsame Spiel mit Anderen.

Daraus erwächst dann die interpenetrative Phase, in der wir unsere Interaktionsobjekte und -partner in gegenseitiger Durchdringung integrieren. So entstehen beispielsweise grundlegende Prinzipien und Werte aus den sich verfestigenden Regeln der früheren Phase.

Der dritte Parameter ist also der Lernprozess. Das ist sozusagen auch ein Treiber für den übergreifenden Prozess in der stufenweisen Bewusstseinsentwicklung. 

Und jetzt noch einmal rauszoomen auf das Ganze

So ergibt sich die STAGES-Matrix, in der jede Personenperspektive mit den drei Parametern definiert ist. Die Parameter kann man sich ähnlich vorstellen wie die Bausteine der DNA vorstellen. Mit der Kombination aus relativ wenig Bausteinen lassen sich alle biologischen Formen bilden. Genauso lässt sich mit den drei Parametern jede Struktur des menschlichen Bewusstseins erzeugen und diese Struktur wird dann mit der einzigartigen Lebenserfahrung gefüllt. 

Die Matrix hilft darüber hinaus, wiederkehrende Muster zu erkennen, sogenannte Schichtverschiebungen. So haben die Stufen 1.0, 3.0 und 5.0 bis auf die Objekte die gleichen Parameter und somit trotz der großen Unterschiedlichkeit in der Ausprägung der Entwicklungsstufe einander ähnelnde Strukturprinzipien. 

Gleiches gilt auch für 1.5, 3.5 und 5.5, ebenso für 2.0, 4.0 und 6.0 sowie für 2.5, 4.5, 6.5. Das ist insbesondere in therapeutisch wirksamen Settings sowie der Entwicklungsbegleitung relevant, weil damit nicht nur sehr viel klarer und passgenauer interveniert werden kann, sondern auch die früheren Lernerfahrung des Menschen für die Transformation auf spätere Stufen transferiert werden können.

An dieser Stelle ist mir besonders wichtig, nochmal auf die Ballon-Metapher im STAGES - Modell zu verweisen. Dieses Modell hat ein anderes Tiefenverständnis als durch die Treppenmetapher transportiert wird. So stehen uns alle einmal durchlaufenen Stufen als flexible Bezugsmöglichkeiten auf Lebenssituationen zur Verfügung und wir können zustandsartig die Personenperspektive verändern. Das ist besonders relevant in der Anwendung von STAGES in Kommunikation, Führung, Coaching, Therapie und Entwicklungsbegleitung.

Und Bedeutung geben wir aus unserem Schwerpunkt des Bewusstseins

Unabhängig von dem flexiblen Zugriff auf durchlaufene Stufen, haben wir auch einen Schwerpunkt des Bewusstseins, von dem aus wir uns üblicherweise auf die Gestalt, also die Gesamtheit unserer Erfahrungen beziehen, sozusagen den stabilen Umfang unseres Ballons. Von diesem Schwerpunkt aus geben wir allem, was wir erfahren letztlich eine Bedeutung, eben auch den vertikalen Entwicklungsmodellen. Wir können aber nur die Stufen wirklich begreifen, die wir bereits durchlaufen haben. Allen anderen weisen wir -im Allgemeinen ohne es zu merken- eine Bedeutung zu. Darum sind Selbsteinschätzungen des Schwerpunkts des Bewusstseins so schwierig.

Mit dem Entwicklungsprofil ist es möglich, den Schwerpunkt des Bewusstseins einer Person zu bestimmen. Das ermöglicht der Person genauer zu verstehen, welche Stufen sie begreift und welche Stufen auch noch nicht. Darüber hinaus werden in einem Entwicklungsprofil noch differenzierte Rückmeldungen zu der Entwicklungsbalance und der Entwicklungsbreite gegeben, sowie zu den Ergebnissen passende Entwicklungsanregungen. In dem Auswertungsgespräch erfolgt dann eine ggf. notwendige Irritation der bisherigen Bedeutungsgebung, die entwicklungsförderlich ist und vor allem die passgenaue Übersetzung der Entwicklungsanregungen in die konkrete und einzigartige Lebensrealität mit den bestehenden Wünschen, Sehnsüchten, Chancen, Herausforderungen und Rahmenbedingungen. Daher ist das auch ein idealer Startpunkt für eine Entwicklungsbegleitung und unerlässlich, wenn man professionell mit Anderen arbeiten möchte, und dabei vertikalen Entwicklungsmodellen verwendet.

Interesse an einem eigenen STAGES Entwicklungsprofil oder an konkrete Kurse mit dem STAGES - Modell?

Wenn man sich mit dem vertikalen Entwicklungsansatz (z.B. durch STAGES) befasst, ergibt sich oft eine Begeisterung von der Klarheit der sich daraus ergebenden Erklärungen. Konflikte, Gruppenphänomene, gesellschaftliche Phänomene, Verhaltensweisen, all das scheint auf einmal erkennbar. Dadurch schleicht sich leider auch sehr oft der Irrglaube ein, eine spätere Stufe sei besser als eine frühere.

Ein paar Vorüberlegungen zum Menschein

Vertikale Entwicklungsmodelle werden oft in einer viel zu kurz greifenden, oberflächlichen und sogar schädlichen Art und Weise angewandt. Das hat nichts mit Boshaftigkeit zu tun, es ist -lustigerweise- eigentlich durch das Modell selbst ganz natürlich zu begreifen. Denn jeder Mensch interpretiert Erfahrungen und natürlich auch Modelle auf Basis des eigenen Seins. 

Nochmal ganz explizit: Das gilt für alle Modelle, für alles, was wir wahrnehmen und mit Bedeutung versehen, aber gerade im Bereich von Entwicklungsmodellen haben wir da eine besondere Herausforderung. Beim Lesen von Stufenbeschreibungen bilden sich automatisch innere Bilder, wie es wohl wäre, auf dieser Stufe zu sein und das entsprechend mit der eigenen Erfahrung oder Vorstellung abzugleichen. Ohne ein sehr stringentes Training in einem Entwicklungsmodell wie beispielsweise STAGES, welches insbesondere die Konfrontation mit den Erfahrungen anderer Menschen von bestimmten Stufen beinhaltet und auch die Reibung und Irritation durch und mit einem entsprechenden Trainer, bleibt es dadurch bei einer sehr individuellen "Übersetzung" oder Interpretation des Modells.

Darüber hinaus kann man einen Menschen eben nicht nur auf seine Entwicklungsstufe reduzieren. Wenn man die für diesen Zweck ganz taugliche integrale Meta-Theorie als Referenz verwendet, müssen schon fünf Metaperspektiven parallel genutzt und gehalten werden, um ein halbwegs umfassendes Bild zu erhalten. Man könnte jetzt sogar noch eine Meta-Theorie verwenden, wie beispielsweise die Theory of Process, und so noch eine ganz andere Breite hineinbekommen. Und bei Verwendung eines anderen Detailmodells, wie beispielsweise die BigFive entsteht andere Tiefenschärfe. Bei Verwendung systemischer Kontextbezüge wird es nochmal ganz anders komplex.

Grundsätzliche Polarität bei Entwicklungsmodellen

Entwicklungsmodelle sind absolut hilfreich bei der Selbsterkundung und könnten auch in der professionellen Begleitung von Menschen dazu beitragen, dass wir mit uns selbst und anderen weitaus liebevoller, klarer und realistischer umgehen.

Unglücklicherweise sind Entwicklungsmodelle auch geeignet, zu etikettieren, den eigenen Selbstwert auf Kosten anderer zu stützen oder ideologisch die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe sicherzustellen. Gerade bei nicht ausreichendem Verständnis des Modells, einer eher früheren Entwicklungsstufe oder spezifischen Schattenthemen, also eigenen blinden Flecken oder Entwicklungsdysbalancen, die man selbst nicht bewusst wahrnimmt.

Lebendiges sein im eigenen Körper

Jeder von uns ist ein einzigartiges Individuum, ein „So-Geworden“, ein „So-Seiendes“ und in dem Moment des Kontaktes mit einem anderen Menschen, ein „Sich-in-diesem-Augenblick-so-Zeigendes“, ein „So-Gesehenes“, quasi ein kleines Aufblitzen des „Werdens-Vergehens-Seins-Flusses“, von einem „Beobachter-Beobachtetes“.

Wir sind Teil des Lebens und somit deutlich weniger statisch, als wir uns manchmal erleben oder glauben zu sein. Wir haben eine Herkunft, einen Weg hinter uns und einen Weg vor uns und in jedem Augenblick wirkt der Kontext auf uns ein.

Und das gilt eben für uns selbst, aber auch für unser Gegenüber. Das formt jede Begegnung. Alles, was ich einer solchen Situationen mit den fünf Sinnen (und darüber hinaus) wahrnehme, ...ist auch eine Wahrgebung.

Ob ich mehr von mir oder mehr von dem Anderen wahrnehme, ob es einen echten Kontakt und Austausch gibt..., und was daraus folgen mag..., woher wollen wir das wissen!? Dennoch gilt es, zumindest aus meiner Sicht, in diesem ewigen Fluss des Lebens immer auch eine Position zu beziehen. Wohlwissend, dass auch diese Position eigentlich im Fluss ist, unpassend sein oder werden mag und doch anerkennend, dass eine Position notwendig ist, um einen Impuls wahrzunehmen, zu verarbeiten und darauf zu antworten.

Entwicklungsstufenmodelle und ein etwas anderer Blick als Stufenbeschreibungen

Wenn wir mit dieser Idee erneut auf das Thema vertikaler Entwicklung schauen, ist die Einstufung einer Person eine deutlich komplexere Angelegenheit geworden. In seriösen vertikalen Entwicklungsmodellen arbeiten wir mit projektiven Verfahren. Ein Mensch teilt also etwas von sich heraus mit, beispielsweise in einem Satzergänzungstext oder in einem strukturierten Interview. Die Auswertung dieses Materials ist aufwendig und benötigt einen ausgebildeten Scorer, der ein Training von ca. 800 bis 1.000h durchlaufen hat und ein aufwendiges Interrating-Testing bestanden hat. Bei STAGES muss dazu noch laufend die Qualifikation erneuert werden. Dies dient unter anderem die eigenen Erlebnisse und Erfahrungen etwas zu relativieren und sich sicher in der Perspektive des Modells zu bewegen. Das unterstützt, die eigenen Annahmen und Erfahrungen möglichst wenig in den Auswertungsprozess mit einzubringen, beziehungsweise die eigenen Annahmen und Erfahrungen im Einklang mit dem Modell verwenden zu können. Ansonsten wird eine Einschätzung eher zu einer Selbstaussage des Einschätzenden als zu einer modellbasiert-objektivierten Rückmeldung. 

Damit ist es dann möglich, zumindest mit einiger Genauigkeit, ein „Center of Gravity“, einen ungefähren Bewusstseinsschwerpunkt einzuschätzen, von dem aus eine Person auf die Welt und sich selbst schaut.

Bei STAGES gibt es darüber hinaus ein Verfahren, die Bewusstheit im Moment zu erfassen. Das ist ebenfalls ein aufwendiger Lernpfad, mit dem dann erkannt werden kann, mit welcher Perspektive eine Person in diesem Augenblick sich zeigt. Das ist für Coaching besonders hilfreich, dient aber eben nicht der Bestimmung des Schwerpunkts des Bewusstseins, sondern der praktischen Arbeit mit den Themen, die gerade anstehen.

Und immer noch sprechen wir über die Verwendung eines Modells

Jetzt gilt es nicht zu vergessen, dass die Basis für diese Einschätzung immer noch ein Modell ist und man sich so einer mehr oder weniger qualitativ hochwertigen Abstraktion des Lebens zuwendet. Jedes Modell abstrahiert die Entwicklung eines Menschen anders und beschreibt daher auch Stufen, Phänomene, Erfahrungen und Ausdruck des Menschen anders. Je tiefer man in die einzelnen Modelle eintaucht und diese genauer lernt, so besser sieht man sowohl ähnliche Muster, aber eben auch die Spezifika und Grenzen bestimmter Modelle. Dies gelingt aber eben erst, wenn man in verschiedenen Modellen, die einen ähnlichen Blickwinkel betrachten, tief eingestiegen ist. Das senkt die Gefahr der Über-Projektion eines Modells auf die Einzigartigkeit des Seins, kostet jedoch oft den Preis der vermeintlichen Sicherheit. Mal abgesehen davon, dass ein Entwicklungsmodell nicht reicht, die Vollständigkeit einer Person zu erfassen. Es ist mehr eine bestimmte Linse, die wir verwenden, um bestimmte Nuancen genauer erkennen zu können.

Ich halte es sowohl aus eigenem Blickwinkel, aber auch aus den Erfahrungen von Klienten für äußerst wertvoll, eine objektivierte Verortung in mindestens einem Modell zu erhalten. Idealerweise erfolgt dies mit einem Auswertungsgespräch, um sowohl die Rückmeldung durch das Modell richtig zu verstehen als auch konkrete Anregungen für die eigene Entwicklung oder Entfaltung zu erhalten. Dabei ist das Stufenergebnis häufiger weniger interessant als die angrenzenden Rückmeldungen.

Daher ist es schon empfehlenswert, sich vorab etwas damit zu beschäftigen, welches Modell man für eine objektivierte Entwicklungseinschätzung verwenden möchte. Dabei geht es weniger darum, vorab das ganze Modell zu lernen, sondern eher zu schauen, ob einen das Modell intuitiv anspricht, auftauchende Fragen geklärt werden können, und ob man sich aus diesem Modell Anregungen für das eigene Leben erhofft. Darüber hinaus ist es gut zu wissen, ob nur eine Stufe zurückgemeldet wird, eine Stufenverteilung, welche Aussagen über Robustheit von Stufen und welche Entwicklungsanregungen gegeben werden. Wobei Entwicklungsanregungen eben nicht nur „hin zu späterer Stufe“ adressieren sollten, sondern auch basierend auf der Auswertung Hinweise zur Ausbreitung auf verschiedenen Stufen und eventuell nützlichen Dekonstruktionen von einschränkenden Stufenmerkmalen geben sollten. Ebenso ist die Frage relevant, mit wem man die Auswertung nachbespricht und ob auch gegebenfalls  eine längere Begleitung möglich ist.

Das Stufenergebnis ist dann insofern interessant, weil es eine Art „Orientierung bietenden Ausgangspunkt“ im Fluss des Lebens bedeuten kann. Damit sind Relationen leichter zu sehen. Beispielsweise, von wo aus ich das Modell verstehe und welche Stufen eben eher auf meiner Vorstellung basieren. Oder wo ich nicht sehen konnte, auf welcher Stufe ich bin, weil ich durch andere Modelle oder Menschen eben ein anderes Bild von einer bestimmten Stufe im Kopf hatte.

Ich habe bei meinen Klienten schon so manche Überraschung und tatsächlich so etwas wie eine „Gesundung“ erlebt, denn Aspekte des eigenen Erlebens, die oft als krank oder frühkindliche Probleme gedeutet wurden, sind vielleicht doch eher Entwicklungsthemen. Gerade STAGES bietet da aus meiner Sicht die bei ausreichend tiefer Kenntnis ein unglaubliches Potential der Unterscheidungskraft. Denn wie oft wird ein Entwicklungsthema auf Grund der sich wiederholenden Muster als Schattenthema einer darunterliegenden Schicht diagnostiziert und damit einfach fehlbehandelt. Unter Umständen wird damit sogar mehr Schaden angerichtet.

Und ebenso habe ich auch Ent-Täuschung und manchmal sogar Kränkung erlebt, da die eigene „erdachte“ oder ersehnte Entwicklungsstufe doch deutlich über dem Ergebnis liegt.

Aber welches Ergebnis auch immer so eine Auswertung liefert, es ist nur ein Feedback. Natürlich ist der Umgang damit stark von der Entwicklungsstufe und den vielen weiteren Persönlichkeitsaspekten abhängig. In jedem Fall kann das Feedback genutzt werden, um die eigene Entfaltung zu unterstützen. Und mit Entfaltung meine ich, mehr bei mir anzukommen, mehr mit mir und der Welt in Frieden zu kommen, wirklich anzunehmen, was ist, zufriedener oder gar glücklicher zu werden, erfüllendere Beziehungen zu leben, freudvoller und erfüllender zu arbeiten, gesünder zu leben. „Mich nicht mehr als den Riesen meiner Träume und nicht mehr als den Zwerg meiner Ängste sehen.“ wie Richard Beavauis so schön schrieb.

Von Stufeneinschätzung zur Einzigartigkeit des lebendigen Seins

Die Reduktion eines Menschen auf „seine“ Entwicklungsstufe im Sinne des Center of Gravity und der daraus nicht unüblichen Ableitung von Fähigkeiten und Grenzen greift aber selbst nach einem Scoring zu kurz...und ohne das ist es eh mindestens mutig, wenn nicht irgendwo zwischen naiv und grob fahrlässig, eine Ich-Entwicklungsstufe von jemandem einzuschätzen, denn nach integralen Quadranten schauen wir am ehesten auf den einzigartigen Links oben–Quadranten in der Strukturzone.

Es greift aber vor allem zu kurz, weil wir Menschen nicht nur eine Stufe haben. Auch wenn wir vielleicht von einer Stufe aus unseren Erfahrungen und unserem Leben häufig eine Bedeutung geben, ist diese Stufe ja nicht einfach so in unseren Handlungen sichtbar und unsere Handlungen auch nicht immer von dieser Stufe aus gesteuert. Gerade für späte Stufen gilt der freie Fluss der verschiedenen Perspektiven und die Ausnutzung des ganzen Bewusstseinsraums als ein Merkmal von Gesundheit. Und in Abhängigkeit von Themen, mit denen wir konfrontiert sind, werden auch sehr unterschiedliche Perspektiven in uns aktiviert.

Gehen wir einmal von der Metapher aus, dass in uns beliebig viele Anteile vorhanden sind. Jeder Anteil findet sich auch in Körperstrukturen, wie beispielsweise neuronalen Verbindungen im Gehirn, Faszienverklebungen, Körperhaltungen und dergleichen mehr wieder, weil wir in unserem Leben verschiedene Erfahrungen gemacht haben und diese alle in uns irgendwie gespeichert sind. Wenn wir uns auf die Idee einlassen, dass jede dieser Erfahrungen zu einem Denk-Fühl-Körper-Prozess, sozusagen einem Anteil oder Ich-Zustand zusammengefasst werden kann, dann hat jeder dieser Anteile eine Entwicklungsstufe, ein Center of Gravity, ein spezifisches Muster von Verarbeitungslogiken. 

Wenn wir so die Perspektive der Entwicklungsstufen als einen dynamischen Prozess und Ausdruck eines fließenden Lebens sehen, dann stellen sich doch ganz andere Fragen für die eigene und fremde Erkundung:

• Wie kann ich mit mir und anderen so umgehen, dass die Begegnung gedeihlich wird?
  
• Worum geht es mir und dem anderen und in diesem Kontext eigentlich in der Begegnung, was ist die Intention in diesem Moment?
  
• Wie gut kenne ich mich und meine Anteile?
  
• Wie bin ich mit mir und meinen Anteilen im Einklang?
  
• Welcher meiner Anteile ist gerade im Vordergrund und wie wirkt sich das auf diese Situation aus?
  
• Kann ich mir und meinen inneren Anteilen gesund begegnen?
  
• Können sich meine inneren Anteile untereinander gesund begegnen?
  
• Wie können wir bewusster mit unseren überhöhenden oder abwertenden Anteilen umgehen?
  
• Wie kann ich den gesunden Umgang mit mir und meinen inneren Anteilen für den Umgang mit anderen nutzen?
  
• Ist die Perspektive der inneren Anteile schon hilfreich oder noch hilfreich oder vielleicht in diesem Augenblick überhaupt hilfreich?
  
• Wie kann ich jenseits der theoretischen Landkarte im Augenblick mit dem, was in mir präsent und aktiv ist, in Kontakt sein und damit auch mit dem, was in meinem Gegenüber aktiv und präsent ist?
  
• Wie können wir uns lebendig in unserem ganzen Sein begegnen und nicht in die Falle der Modelle und Konzepte tappen und damit einer massiven Projektion unterliegen, anstatt dem echten Leben zu begegnen?
  
• Wie gelingt es uns, uns immer wieder im Körper zu verankern und dessen Signale als wesentlichen Ausdruck der Manifestation unseres Seins zu nutzen?
  
• Und was bedeutet das für diejenigen unter uns, die Menschen auf ihrem Weg unterstützen und begleiten, sei es professionell oder laienhaft?
  
• Was können solche vertikalen Entwicklungsmodelle dann für uns leisten und was eben auch nicht?
  
• Wie können wir diese Modelle verwenden, damit sie gedeihlich unseren Klienten und Kunden dienen?
  

Einige dieser Fragen sind massiv vertikal entwicklungsförderlich, andere führen in die Breite oder die Flexibilisierung. Ganz abhängig davon, wie das einzigartige Sein eben ist.

Abschlussgedanken

Kein Modell kann dir sagen, wer du bist.

Und wenn dir ein Modell hilft, dich und deinen Mitmenschen mit mehr Liebe und Tiefe zu begegnen, dann ist das wunderbar.

Aber wenn sich das Modell zwischen euch stellt, der Kontakt und die Bindung verloren gehen, Bewertung statt Schauen, Staunen und Erfreuen an der Andersartigkeit entsteht…, ist es vielleicht an der Zeit, das Modell zu verlernen.

Vielleicht die wichtigsten Erkundungsfragen für Modell-affine Menschen wie mich:

• Bist du wirklich mit deinem Wesentlichen in Kontakt oder bist du mit dem in Kontakt, was du im Modell von dir siehst und was dient dir und der Situation gerade am meisten?
  
• Traust du dich, deine einzigartige Innerlichkeit zu zeigen oder nutzt du die Abstraktion eines Modells und was dient dir und der Situation gerade am meisten?
  
• Bist du wirklich im Kontakt mit dem Gegenüber, staunend und wundernd über die wunderschöne Einzigartigkeit, die dir begegnet und vielleicht sogar in der Resonanz der Verbundenheit oder stehen Modelle zwischen dir und der unmittelbaren Erfahrung des gemeinsamen Seins?
  
• Was dient dir, dem Anderen und der Situation gerade am meisten?
  
• Und was wäre, wenn das „Oder“ mal ein „Entweder-Oder“ und manchmal ein „Sowohl-Als auch“ wäre?

Damit Arbeit sinnvoll ist, muss ich letzten Endes damit jemandem einen Wert bereitstellen. Einfach nur zu arbeiten, um möglichst viel zu produzieren, das ist irgendwie nicht sinnvoll, finde ich. Und dabei ist ja egal, ob man Produkte; Ideen, Analysen, Organisationsmodelle oder sonst was produziert.

Der Blick auf den Output, also die Arbeitsstücke, die ich leiste, greift auch häufig viel zu kurz und kann in einigen Fällen die Organisation sogar in richtige Probleme bringen. Denn letzten Endes geht es ja irgendwie um die Entfaltung einer Wirkung.

Ich führe dann gerne die folgenden drei Kategorien ein, die den Denk- und Gestaltungsprozess unterstützen sollen:

Impact

Ich verstehe hier Impact als die Wirkung, die der Kunde, also derjenige, für den ich die Leistung erbringe, mit meiner Unterstützung erreichen möchte.

Dieser Blick auf den Kunden geht weiter über das hinaus, was ich verkaufen möchte. Es geht darum, wirklich den Kunden im Kontext meines Angebots zu verstehen. Dazu gehört es auch, den Kunden in seinem Kontext gut zu verstehen, damit ich meine Leistung optimal für den Kunden anpassen kann.

Diese Perspektive finde ich zwar in vielen Strategie- und Marketingpapieren, aber selten erlebe ich, dass dieser Blick wirklich im Alltag eine Rolle spielt.

Outcome

Das ist die Leistung, für die der Kunde wirklich bezahlt, also der Teil des Outputs, für den der Kunde mir im Austausch Geld gibt und der verwendet wird, um den Impact beim Kunden wirklich zu erreichen.

Dabei gilt es zu beachten, dass hier wirklich eine der wichtigsten Austauschbeziehung mit meiner Umwelt stattfindet. Denn genau hier gilt es mich von möglichem Wettbewerb zu differenzieren und den größeren Wertbeitrag zum Impact des Kunden zu leisten. Dabei geht es nicht darum, was ich vielleicht am besten oder schnellsten liefern kann, sondern das, was dem Kunden am meisten hilft.

Output

Wie schon gesagt, hier wird in vielen Unternehmen stark darauf geschaut. Da finde ich dann auch Effizienzprogramme oder KPIs, die auf diese Größe schauen. Das ist alles, was ich produziere, unabhängig davon, ob daraus ein echter Outcome wird oder ob ich mir das ganze Material auf Lager lege.

Es gab Zeiten in meiner Selbständigkeit, da habe ich Arbeitsblätter und sogar ganze Seminare produziert, die ich nicht ein einziges Mal verkauft habe. Mal davon abgesehen, dass es mir Spaß gemacht und ja ab und zu ganz praktisch ist, wenn man mal was aus der Schublade ziehen kann… letzten Endes habe ich da etwas am Markt vorbei entwickelt.

Und im Normalfall kann man sich das nicht allzuoft erlauben.

Ein Fazit… oder Beginn

Diese Unterscheidung gibt einiges an hilfreicher Orientierung. Mit dem Blick auf den Impact gelingt es, wirklich die Kundenorientierung zu stärken und das auch operativ besprechbar zu machen. Man könnte sogar über Arbeitsformen nachdenken, wo der Kunde intensiv in die Produktion des Wertes eingebunden wird, um sicherzustellen stellen, dass der Impact auch wirklich getroffen wird.

Das Schöne ist, hier bekommt man direkt die relevanten Marketingaussagen geliefert, denn letzten Endes realisiert sich der Wert für den Kunden und damit die Befriedigung des Bedürfnisses genau hier. Hier geht es also um Effektivität, die Auswahl der richtigen Lösungen für den Kunden.

Der Blick auf den Outcome ermöglicht mir, nicht nur die Probleme des Kunden zu sehen, sondern auch genau zu betrachten, was an meiner Schnittstelle passiert. Kann ich schnell genug und oft genug liefern? Hier geht es sowohl um Effektivität als auch im Effizienz. Denn hier gilt es genau das richtige zur Übergabe vorzubereiten und das in einer möglichst guten (kostengünstigen, pünktlichen, inhaltlich korrekten) Form.

Der Blick auf den Output wird dann ziemlich unwichtig. Da lohnt es sich dann eher zu schauen, welche Aspekte des Outputs können automatisiert oder standardisiert werden und in welcher Form, um hier eine gewisse Flexibilität im Bereich der Auslastungssteuerung zu ermöglichen. Aber wenn man den Impact gut adressieren kann und der Outcome passt, dann braucht es eigentlich keinen Blick mehr auf den Output, bzw. nur einen, der sicherstellt, dass nicht Geld verbrannt wird, indem Produkte auf Halde gelegt. werden.

Anregungen zur eigenen Arbeit

Wie immer, ein paar Anregungen und Fragen für das eigene Weiterarbeiten:

• Kennen Sie den Impact Ihres Kunden?
  
• Wie regelmäßig denken Sie -mit oder ohne ihren Kunden- darüber nach, was sie dazu beitragen können, dass der Impact Ihres Kunden größer oder genauer wird?
  
• Haben Sie den Outcome im Blick und steuern Sie Ihre Wertschöpfung orientiert an dem Outcome und der dort entstehenden Nachfrage?
  
• Wo messen Sie Output, unabhängig davon, ob er Outcome wird? Und haben Sie vielleicht hohe Lagerbestände (auch virtuelle), bei denen klar ist, dass der Output gar nicht wirklich an oder über den Outcome gekoppelt ist?

Was nicht unbedingt ein Qualitätslabel ist, aber doch irgendwie gut klingt oder? 😉

Interessant daran ist, dass in der Forschung fünf Domänen des SCARF-Modell in sozialer Interaktion herausgearbeitet wurden, die alle das gleiche Bedrohungs-/Belohnungssystem im Gehirn aktivieren. Das beschreibt also etwas, was unmittelbar nach den frühen Reaktionen des autonomen Nervensystems in unserem Gehirn abläuft. Es handelt sich aber immer noch um ein sehr primitives, einfaches und schnelles System in unserem Gehirn.

Diese „primitive“ Reaktion hilft, die manchmal starken emotionalen Reaktionen zu erklären, die wir in sozialen Situationen haben können – und warum es oft schwer ist, sie zu kontrollieren. Es ist ein Instinkt, der zu unserem Überleben beigetragen hat. Und leider(?) können wir ihn nicht einfach abstellen.

Wenn wir zum Beispiel von einer Aktivität ausgeschlossen werden, empfinden wir das als Bedrohung unseres Status und unserer Zugehörigkeit. Die Forschung hat gezeigt, dass diese Reaktion dieselbe Hirnregion stimulieren kann wie körperlicher Schmerz. Mit anderen Worten: Unser Gehirn sendet das Signal aus, dass wir in Gefahr sind und eine Verletzung erleiden.

Wenn wir uns bedroht fühlen – sei es physisch oder sozial – beeinträchtigt die Ausschüttung von Cortisol (ein Stresshormon) unsere Kreativität und Produktivität. Wir können buchstäblich nicht mehr klar denken, was das Gefühl der Bedrohung noch verstärkt.

Auf der anderen Seite schüttet unser Gehirn Dopamin (ein Glückshormon) aus, wenn wir uns belohnt fühlen (zum Beispiel, wenn wir für unsere Arbeit gelobt werden). Und natürlich wollen wir mehr davon! Also suchen wir nach Möglichkeiten, um wieder belohnt zu werden.

Natürlich ist das individuelle Erleben autonom, also können wir nicht von aussen bestimmen, ob jemand sich psychisch sicher fühlt oder nicht, aber es ist vielleicht nützlich dieses Modell kennen zu lernen und ein wenig über diese Faktoren zu reflektieren und auf dieses zu achten. Am Ende gibt es dazu eine Übungsanregung. Aber jetzt erst mal das Modell (wie gewohnt in totaler Verkürzung 😉 ).

Die fünf Dimensionen des „SCARF“-Modell

Status

Hier geht uns um unsere relative Bedeutung im Vergleich zu Anderen. Damit geht es, insbesondere in der heutigen Zeit, natürlich auch um die Anerkennung von Leistung, Wissen und Fähigkeiten.

Typische Bedrohungen finden wir hier demzufolge bei Feedback. Gutes Feedback ist eine Kunst, denn oftmals mischt sich darin eine Bewertung ein und wenn jemand eine Bewertung ausspricht, geht damit auf der Beziehungseben häufig eine gewisse Art von Gefälle einher. Um hier die potentielle Bedrohung zu reduzieren, könnte die Frage nach einer Selbsteinschätzung der eigenen Leistung ein sanfterer Ansatz sein.

Auch Feedback als Wunsch in die Zukunft zu formulieren könnte hilfreich sein.

Auch Feedback explizit für Aktivitäten und nicht für Eigenschaften oder die Person an und für sich zu geben ist hier ein möglicher hilfreicher Aspekt.

Certainty

Hier finden wir unsere Fähigkeit, zukünftige Ereignisse vorherzusehen und somit eine gewisse Erwartungssicherheit aufzubauen. Also eine Sicherheit, dass unsere Erwartung getroffen wird.

Dabei brauchen also Abläufe und Interaktionen eine gewisse Stabilität. „Nichts ist schlimmer als ein unvorhersehbarer Chef“. Aus der Perspektive von Certainty wäre sogar jemand, der immer negativ ist weniger bedrohlich, als jemand der mal sehr zugewandt und mal sehr abweisend ist.

Das bezieht sich aber eben nicht nur auf Interaktionen, sondern auch auf andere Rahmenbedingungen, wie Prozesse, räumliche Begebenheiten und dergleichen mehr.

Klare Prinzipien für die Zusammenarbeit und einigermassen verlässliche Rahmenbedingungen sind hier also ein Schlüsselelement.

Da bekommt der alte Grundsatz in Veränderungsprozessen „bis etwas Neues beschlossen und umgesetzt ist, ist das Alte nach wie vor gültig, egal wie viele Ideen und Pläne wir haben“ ganz besondere Bedeutung.

Autonomy

In der nächsten Dimension geht es um das Empfinden, eine gewisse Gestaltungsmacht und Kontrolle über Ereignisse und Umfeld zu haben. Dazu gehört auch die Möglichkeit, eigene Entscheidungen zu treffen und somit eine Wahlfreiheit zu erleben. Ein Übersteuern hingegen führt zu einer Bedrohung in dieser Dimension, ebenso zu enge Leitplanken.

Und natürlich muss man diese Dimension -wie alle anderen- auch in Bezug zu den anderen Dimensionen sehen. Wenn bislang in der Organisation den Mitarbeitenden eine geringe Autonomie zugestanden wurde, kann man das nicht einfach ändern, sondern in maßvollen Schritten.

Was ist also ein passender Rahmen und eine passende Ausrichtung, die es Menschen ermöglicht mehr Autonomie zu leben als vorher?

Gestaltung der Zielerreichung deine Autonomie und wird als eine Belohnung bewertet.

Relatedness

Hier geht es um die Zugehörigkeit, bzw. darum, wie sicher ich mit mit den anderen fühle. Wie sicher ist also meine Zugehörigkeit zu der Gruppe und innerhalb der Gruppe eine gewisse Verbundenheit. Hier haben wir natürlich evolutionär einen besonders spannenden Punkt. Denn evolutionär betrachtet war der Abschluss aus der Gruppe ein Todesurteil. Und als Menschen werden wir sehr hilflos in diese Welt geboren und sind somit für unser Überleben darauf angewiesen, dass wir zugehörig sind.

Unabhängig von der individuellen Nähe/Distanz-Regulation ist das Aufrechterhalten der Zugehörigkeit ein Schlüsselfaktor.

Vielleicht ist das ein Grund, warum viele Gruppen sich gerne als ein Team verstehen würden, auch wenn die Bedingungen für ein Team -ein gemeinsames Ziel, das nur gemeinsam erreichbar ist- in dem Arbeitsablauf gar nicht gegeben sind.

Die Integration neuer Mitarbeitenden und das Verabschieden gehender Mitarbeitenden ist hier ein interessanter Punkt.

Aber gerade in Zeiten von Online-Arbeit sollte dieser Punkt nochmal besonders berücksichtig werden, weil Rituale wie das Treffen am Kaffee oder die morgendliche Runde mit einem Blickkontakt als Ausdruck einer wechselseitigen und gemeinsamen Verbundenheit nicht statt finden.

Fairness

Bei dieser Dimension geht es um die Gerechtigkeit im Ausgleich zwischen Menschen. Also sowohl untereinander, als auch im Zusammenspiel mit der Organisation.

Auch hier wirken die Dimensionen wieder zusammen. Gibt es klare Erwartungen und Vereinbarungen, sowie die damit einhergehenden Prinzipien für den Ausgleich, die womöglich gemeinsam entwickelt wurden… ist die Fairness für alle relativ leicht nachzuvollziehen. Auch die Begründung und Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen, Stellenbesetzungen, Aufgabenverteilung und ähnlichem sind hier relevante Punkte.

Ein interessanter Aspekt ist übrigens, dass bei dem Empfinden von Unfairness die gleichen Gehirnareale aktiviert werden, die für das Ekelempfinden verantwortlich sind.

Ekel hat ja die evolutionäre Funktion, uns zu warnen, ob uns etwas vergiftet oder nicht. Daher ist auch hier ein tiefliegender Mechanismus involviert und eine „bewusste Steuerung“ eine… „interessante“ Idee.

Und wie ist das jetzt mit der Zusammenarbeit?

Ich erlebe derzeit in der Nutzung dieses SCARF-Modells eine Menge Anspruch an Führungskräfte, meistens in Verbindung mit der Forderung, es solle für psychische Sicherheit gesorgt werden, man müsse Mitarbeitenden psychische Sicherheit geben und ähnliches mehr.

Das adressiert mal wieder mein Lieblingsspannungsfeld:

Kein Mensch kann uns ein Gefühl, einen Gedanken, eine Reaktion geben! Das macht jeder Mensch selbst. Das wir vielleicht auf Grund von Mustern, Trägern, Prägungen den Eindruck haben, jemand anders „macht was bei uns“ steht auf einem anderen Blatt. Und natürlich konstruieren wir unsere Erfahrungen auf Basis dessen, was der Kontext uns anbietet, somit gibt es auch eine gewisse Verantwortung, den Kontext gut zu gestalten. Ob das die Führungskraft alleine tut, ob das mit der Gruppe geschieht und ähnliches mehr… ist ein anderes Thema. 😉

Um den Scheinwerfer aber nochmal auf die Eigenverantwortung zu lenken:
Diese fünf Dimensionen des Modells sind auch spannenden (Selbst-)Erkundungsdimensionen.

Ein paar Übungsanregungen zum SCARF-Modell:

• Auf welche der Dimensionen reagierst Du wie sensibel?
  In welcher Dimension reichen kleinere Impulse aus dem Umfeld, um Dich da unwohl zu fühlen und in welchen Bereichen bist Du etwas „umgebungsrobuster“?
• Für jede Dimension kannst Du Dich fragen, was genau Deine eigenen Auslöser und Trigger sind, die Dich da zur Unsicherheit bringen.
  Was ist der äußere Auslöser?
  Was ist der innere Dialog, die innere Empfindung, der innere Gedanke bei/nach/zu diesem Auslöser?
  Welche (automatisierten) Bewertungsschemata laufen ab?
  Welche (automatisierten) Reaktionsmuster hast Du, reagierst Du eher mit Kampf, Flucht oder Totstellen?
• Und für jede Dimension kannst Du Dir Praktiken suchen, die Dich stabilisieren und umgebungsrobuste machen:
  Atmen hilft ja immer. 😉
  Aber was wären noch Bilder, Bewegungen, Rituale, Berührungen, …., die Dich entweder in allen Dimensionen oder zu spezifischen Dimensionen stabilisieren könnten?

Zur Rahmensetzung

Jetzt lenke ich den Scheinwerfer mal auf das Thema der Kontextgestaltung. Natürlich kann ich in der Moderation oder der Führung einer Zusammenarbeit darüber nachdenken, wie ich dazu beitragen kann, die Wahrscheinlichkeit des Erlebens von psychologischer Sicherheit zu erhöhen.

Dazu folgende Anregungen:

• Wo bemerke ich immer wieder ähnliche Reaktionen bei den Kollegen, Mitarbeitenden oder Führungskräften und kann ich das auf die Gefährdung der psychologischen Sicherheit zurückführen?
  Welche Möglichkeiten habe ich dann, ohne in der Klarheit der Sache nachzulassen, die psychologische Sicherheit steigern?

Um die Wahrscheinlichkeit von Verständnis zu erhöhen, kann die Reflexion, Verwendung und dynamische Balancieren der hier vorgestellten vier Elemente unterstützen.

Diese vier Elemente müssen in jeder Gesprächssituation individuell ausbalanciert werden. Falls eine Kommunikationssituation nicht gut verläuft, geben sie wertvolle Anregungen, wie man nachsteuern kann. Auch die eigene Analyse, welche Elemente man bevorzugt einsetzt, übertreibt oder vernachlässigt, sorgt langfristig für eine erfolgreichere Kommunikation. Man kann diese Elemente natürlich auch im Gruppensetting verwenden.

Framing

Framing meint die Rahmensetzung des Gesprächs. Dazu gehört die explizite Äußerung, was der Sinn bzw. das Ziel des Gesprächs in der aktuellen Situation ist. Dabei sind auch gegebenenfalls die Rollen zu klären – ob es sich um ein Feedbackgespräch handelt oder ob es sich um ein Gespräch handelt, in dem gemeinsam über Hypothesen nachgedacht werden soll, um dann Entscheidungen zu treffen. Dieses Element wird oft in Gesprächen und Meetings übersehen. Die Annahme des Einladenden, dass alle anderen das gleiche Verständnis haben und ihre eigene Rolle in dem Gespräch kennen, erweist sich im weiteren Verlauf oft als falsch. Ein Titel und eine Agenda sind vielfach nicht ausreichend. Eine kurze explizite Erläuterung ist sinnvoller. Explizites Framing oder auch ein Re-Framing, also einen neuen Rahmen vereinbaren, wenn das Gespräch aus dem Rahmen läuft, ist notwendig. Dabei ist auch zu prüfen, ob der Rahmen wirklich der richtige war, denn manchmal entstehen in einem Gespräch neue Erkenntnisse. Wenn der Rahmen unklar ist, müssen die Teilnehmer des Gesprächs raten und liegen oftmals falsch.

Advocating

Advocating bedeutet, eine explizite Aussage zu treffen. Essenziell, kurz, prägnant und auf den Punkt. Was ist die Schlüsselinformation, die ich übertragen möchte? Dabei kann es sich um einen Vorschlag handeln, eine Beobachtung, ein Gefühl oder eine relativ abstrakte Vorgehensweise, wie beispielsweise „Wir müssen die Geschwindigkeit der Entwicklung erhöhen“.

Manche Menschen sprechen fast nur mit diesem Element. Wiederum andere bringen ihren wesentlichen Punkt nur verwässert oder gar nicht in die Kommunikation. Beides ist nicht sehr effektiv. Übrigens ist für viele Menschen eine der schwierigsten Arten von Advocating der Ausdruck eines aktuellen Gefühls, insbesondere, wenn es sich auf ein aktuelles Geschehen bezieht. Dahinter kann ein Mangel an eigener Klarheit stehen oder auch die Angst, sich verletzlich zu zeigen. Möglicherweise ist es auch nicht Bestandteil der Organisationskultur. Das führt dann manchmal zu einem regelrechten Ausbruch von Gefühlen mit Beleidigungen oder Rückzug. Dazu ein Beispiel: „Jetzt reicht’s, könntest du endlich mal still sein!“ Dieses ist eine eher ungünstige Form des Advocating. Besser wäre, zu einem früheren Zeitpunkt zu äußern: „Die Geschwindigkeit der Diskussion raubt mir den Atem und ich habe den Eindruck, wir drehen uns im Kreis. Geht es jemandem ähnlich?“ Hier wird auch schon ein Teil Inquiry mit eingebunden.

Illustrating

Illustrating fügt etwas Konkretes, Beispielhaftes dem Advocating hinzu. (Illustrating ist das Fleisch am Knochen) Es beschreibt den Inhalt des Advocating genauer, mit Situationsbeschreibungen, konkreten Personen und Beispielen, eventuell auch einmal Metaphern. Es ist gut möglich, dass dadurch dem Advocating noch einmal mit mehr Sinn untermauert wird.

Gerade wenn es einem gelingt, sein wichtigstes Statement genau auf den Punkt zu bringen, ist man oftmals auch davon überzeugt, dass nur eine Aktion darauf folgen kann und dass der Fehler eines Missverständnisses dabei beim Gegenüber liegen muss. Aber leider ist diese Überzeugung ein massiver Fehler. Denn die Implikationen einer Aussage ist aufgrund ihrer Natur, implizit zu sein, nicht für jeden selbstverständlich. Es gibt niemals nur eine einzige Interpretation für einen Sachverhalt, auch wenn es sein kann, dass aufgrund gemeinsamer Organisationskultur viele andere Interpretationen ausgeschlossen werden.

Unser Anderem darum ist es so wichtig, alle vier Elemente der Kommunikation miteinander zu verbinden und auszubalancieren!

Inquiring

Inquiring bedeutet erkunden und meint, andere Personen und deren Sichtweisen einzubinden, um daraus etwas zu lernen oder ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Theoretisch ist dieses das einfachste Elemente, aber in der Praxis wird es schnell zum herausforderndsten.

In diesem Artikel ist eine Inquiry gar nicht direkt möglich… 😉

Wir müssen uns nämlich ein bisschen von unserer eigenen Aussage distanzieren, um dann den Raum zu geben, eine wirkliche Antwort zu hören. Auch und gerade dann, wenn diese uns nicht gefällt. Wir müssen dem anderen wirklich zuhören und um ein Verständnis ringen. Und das ist was anderes als die rhetorische Floskel: Nicht wahr? 😉

Ein weiterer Grund ist, dass es schwierig ist, eine effektive Inquiry durchzuführen, wenn vorher nicht Framing, Advocating und Illustrating in geeigneter Form erfolgt ist. Oftmals ist bei einer ganz offenen Inquiry der Rahmen so unklar, dass Menschen eher vorsichtig und selbstschützend antworten.

Im Fall einer Inquiry zu einem starken Advocating müssen wir die anderen ermutigen, unsere Aussage infrage zu stellen, vielleicht sogar zu widerlegen. Und wir müssen – immer wieder – damit dann sehr achtsam und wertschätzend, wirklich zuhörend und integrierend umgehen.

In diesem Artikel beschränke ich mich jedoch auf die Anwendung von Schattenkonzepten auf Organisationssysteme. Ein Organisationssystem ist im Sinne der integralen Holontheorie ein soziales Holon und hat eben keine individuellen Quadranten. Dazu kommt, dass eine Organisation eine ganz spezifische Form eines sozialen Holons darstellt.

Für diesen Artikel möchte ich eine sehr einfache Form des Verständnisses von Schatten verwenden:

Ein Schatten ist in dieser einfachsten Form etwas, was außerhalb der Aufmerksamkeit liegt. Dabei ist es in einer Organisation spannend zu fragen, außerhalb WESSEN Aufmerksamkeit. Mir geht es hier aber nicht um eine tiefere theoretische Diskussion über das Wesen von Schatten an und für sich, sondern um pragmatische für eine integral informierte Organisationsgestaltung und -entwicklung nutzbare Ansätze. Ich verwende hier übrigens auch eine sehr vereinfachte Form der systemischen Betrachtung, um eine hohe Anschlussfähigkeit zu ermöglichen.

Jede Organisation entwickelt ihre ganz speziellen Muster der inneren Organisation und der Kopplung an die Umwelten. Ich verwende in meiner Arbeit einige Schattenkategorien, die sowohl die Analyse und vor allem die zieldienliche Dialogfähigkeit in einer Organisation unterstützen sollen.

Kategorien von Schatten

Kontextverwechslung

Organisationen sind eine Sonderform von Systemen. In diesen gilt ganz besonders, dass Organisationen nicht aus sich heraus existieren können, sondern in einer spezifischen Abhängigkeit zu ihrer Umwelt „Markt“ existieren. Es muss jemand ein Interesse oder Bedürfnis an dem Wert haben, den die Organisation erzeugt. Dieses Interesse muss so hoch sein, dass für den Erhalt des Wertes ein angemessener Energieausgleich erfolgt. Ganz klassisch kaufen Kunden produzierte Werte und geben dafür Geld. Ob es sich um ein Produkt oder eine Dienstleistung oder vielleicht noch ganz andere Werte handelt, ist dabei erst einmal irrelevant.

Die Existenz des Systems ist also abhängig von der Wertschöpfung. Daher ist dieser Aspekt bei Entscheidungen und Handlungen immer wieder mit in die Aufmerksamkeit zu beziehen. Oft erfolgen Diskussionen, Entscheidungen und sogar Strukturierungen jedoch ohne die Wertschöpfung und die außenliegenden Interessen am Wert in die Aufmerksamkeit zu integrieren.

Als Individuen beziehen wir wesentliche System-Erfahrungen aus unseren Familien, die Unterscheidung der System-Kontexte Familie und Organisation sind daher besonders wichtig.

Dies kann auf der individuellen Ebene der beteiligten Personen erfolgen, aber auch zu einem organisationalen Schatten werden. Insbesondere in der aktuellen Entwicklung der Corona-Situation, wo die Grenzen zwischen verschiedenen Kontext- und Rollenwelten vermehrt verschwimmen.

Die Zugehörigkeit zu einer Organisation ist über einen Vertrag geregelt. Im Gegensatz zu einer Familie ist die Organisation keine „Leidensgemeinschaft“, sondern eine Austauschbeziehung. Jede Vertragspartei muss dabei immer wieder prüfen, ob die Austauschbeziehung noch stimmig ist. Die Organisation muss dem Mitarbeiter einen Sinn ergeben und der Mitarbeiter muss der Organisation einen Sinn ergeben. Dabei ist Sinn hier systemisch zu verstehen, die Anschlussfähigkeit für Beide muss gegeben sein. Dabei können je nach Person oder Organisation sehr unterschiedliche Faktoren relevant sein. Eine Kündigung ist keine Tragödie, sondern eine ganz normale Interaktion in einem Organisationssystem. Interaktionen und auch Kommunikation basieren in einem Organisationssystem auf Vereinbarungen, eine Verbindlichkeit darin ist unerlässlich. Diese Verbindlichkeit auch einzufordern und Konsequenzen bei Unverbindlichkeit folgen zu lassen ist ebenfalls eine ganz normale Interaktion in einem Organisationssystem. In Familiensystemen, in denen es keine Kündigung gibt und die Überlebensbedingungen eher der emotionale Zusammenhalt sind, wird eine solche Klarheit und Konsequenz oftmals bedrohlich wahrgenommen.

Rollenwelten

Weitere Kontextverwechselungen können in den Fachrollen und den Organisationsrollen geschehen. Bei den Fachrollen geht es in erster Linie um die Qualifikation, also welche fachlichen Kompetenzen hat jemand auf Grund seiner Ausbildung, die ja sowohl formal als auch erfahrungsbasiert sein kann. Wie professionalisiert ist diese Fachrolle. Welche Fachkundigkeit ist auch notwendig, um gewisse Sachverhalte zu bewerten. Ein typischer Schatten in Organisationen ist, sich nicht die ausreichende Expertise in die Organisation zu holen, sondern jemanden nach dem Besuch eines Seminars mit Aufgaben zu betrauen, die einen wesentlich höheren Professionalisierungsrad benötigen.

Auch immer wieder zu beobachten ist, dass die Organisationsrollen, also die eher formalen Aspekte von Mitarbeitern, disziplinarischen und somit vor allem rechtlichen Ansprüchen zu genügenden Führungsrollen vermengt werden. Gerade im Zuge von flachen Hierarchien werden teilweise ohne Beachtung rechtlicher Rahmenbedingungen Selbstorganisationssysteme genutzt, bei denen nicht jeder wirklich informiert ist, welche rechtlichen Implikationen damit einher gehen können.

Ergänzend können in Gesprächen oft Verwechselungen der Kontexte geschehen, wenn beispielsweise in einem hierarchisch geprägten Unternehmen eine Führungskraft inhaltlich, also eigentlich in einer Fachrolle, mitdiskutiert, aber von den Anderen in der Organisationsrolle und damit entscheidend oder Rahmenbedingungen setzend erlebt wird.

Und natürlich füllt letztendlich ein individueller, einzigartiger Mensch diese Rollen aus und gibt dadurch auch eine einzigartige Färbung hinein. Das wird auch in weiteren Schattenkategorien noch besonders Thema sein. Der Mensch, so wichtig er auch ist, ist für eine Organisation allerdings „nur“ eine relevante Umwelt und wie weit eine Organisation in diese Umwelt hinein agieren darf oder sollte ist eine wichtige Frage, die für jede Organisation sehr individuell zu beantworten ist. Eine Organisation, die sich der Entwicklung der eigenen Mitarbeiter verschrieben hat, jedoch damit nicht ihr Geld verdient, hat da vielfältige Konflikte direkt in die Organisation eingebaut.

Als letzte Anregung zu dieser Schattenkategorie in diesem Artikel erwähne ich in noch verschiedene Branchen. So erlebe ich es in meiner Praxis häufiger, dass Methoden und Vorgehensweisen, die sich bei Softwareprodukten bewährt haben auch auf Produktionsunternehmen von Geräten oder Komponenten übertragen werden. Eine Software ist jedoch virtuell und daher fast unbegrenzt erweiterbar, während bei Hardwarekomponenten alleine schon der zur Verfügung stehende physikalische Raum ein begrenzender Faktor ist. Ebenso stellen sich ganz andere Anforderungen an eine Update-Fähigkeit.Da der Gegenstand der Wertschöpfung immer auch eine Auswirkung auf die Kommunikationsbeziehungen und die Organisationsform hat, gilt es bei einer Übertragung von Aspekten in andere Kontexte eine sehr differenzierte Vorgehensweise anzuwenden. Ansonsten übernimmt man etwas aus einem anderen System, ohne es für das eigene Organisationssystem integrierbar zu gestalten. Was mich zu einer nächsten Kategorie von Schatten führt.

Introjekte

Introjekte sind von Außen übernommene Vorgehensweisen, Normen, Werte, Methodiken und ähnliches mehr, die direkt übernommen wurden und nicht wirklich verstoffwechselt wurden. Das Introjekt wird wie eine Art Vorlage direkt auf die eigene Organisation angewandt, ohne sich die Mühe zu machen, die Prinzipien und Mechanismen zu verstehen und mit der eigenen Organisationsrealität so abzugleichen, dass eine an diese einzigartige Organisation angepasste Umsetzung erfolgt.

Derzeit werden in vielen Organisationen Projekte für mehr Agilität gestartet. Dabei werden oft Frameworks direkt in die Organisation implementiert, die sich in manchen Kontexten bewährt haben… manchmal sogar nur in dem Kontext der Veröffentlichungen in Fachzeitschriften. Es erfolgt eben nicht die Auseinandersetzung mit den zu Grunde liegenden Prinzipien und deren Wirkmechanismen.

Ein Beispiel ist das sogenannte „Spotify-Modell“. Dabei handelt es sich um eine spezifische Anwendung agiler Techniken, die in einem bestimmten Unternehmen zu einer Aufbauorganisation geführt haben. Einige Unternehmen kopieren nun die Aufbauorganisation, ohne die wesentlichen Prinzipien dahinter zu berücksichtigen. Beispielsweise ist die von Spotify entwickelte Software architekturell in einer bestimmten Art und Weise gekoppelt, bzw. entkoppelt, je nachdem von welcher Seite man darauf schauen möchte. Eine solche Kopplungslogik im Gegenstand der Wertschöpfung ermöglicht auch eine entsprechende Kopplung in der Aufbauorganisation. Damit ist eine wesentliche Basis für das Gelingen der Aufbauorganisation oftmals gar nicht mehr ausreichend berücksichtigt. Ähnlich verhält es sich mit der Anwendung agiler Frameworks oder Methoden, ohne entsprechend die Kultur und wesentliche übergeordnete Steuerprinzipien anzupassen. Oder ohne sich um eine ausreichende Weiterbildung für Mitarbeiter zu kümmern.

Introjekte werden oft von Experten-Beratern in eine Organisation eingeführt, wenn bei der Umsetzung nicht ausreichend auf die Berücksichtigung aller Quadranten geachtet wird. Interessant daran ist, dass Introjekte durchaus verschiedenen Zielen dienen können und je nach Kontext sogar zeitweise sinnvoll sein können. Bei einer größeren Transformation einer Organisation kann das strukturelle Einführen eines Introjekts ebenso sinnvoll sein, wie bei einem Turn-Around-Management einer Organisation. Auch in der menschlichen Entwicklung könnte man Introjekte als sozial induzierte Werte und Normen betrachten, die in gewissen Entwicklungsstufen sogar nützlich für das Überleben eines Kindes sind. Ebenso gilt dies auch für die Organisation. Geht es jedoch in der Entwicklung weiter, werden solche Introjekte oft zu wesentlichen Hindernissen bei der weiteren Entwicklung. Wenn beispielsweise eine agile Methodik nur der äußeren Form folgend übernommen wurde, fehlt vielleicht die nachhaltige Entwicklung einer Anpassungsfähigkeit. Dies kann bei stärkeren Veränderungen im Marktsegment der Organisation ebenso schwierig werden, wie wenn ein Entwicklungssprung in der Komplexität der Organisation ansteht.

In der Organisationsgestaltung ist es also sinnvoll darauf zu achten, Introjekte möglichst zu vermeiden und wenn ein Introjekt auf Grund von Rahmenbedingungen und Zeitdruck nicht vermeidbar zu sein scheint auch gleich die nächsten Schritte mitzubedenken, um die eigentliche Integrations- und Anpassungsarbeit zu leisten, die notwendig ist, um aus einem Introjekt ein in die Organisation eingepasstes Element zu formen.

Introjekte können auch auf Ebene von Abteilungen oder Rollen beobachtet werden. Dabei handelt es sich dann oft um nicht explizit geklärte Erwartungen, die meistens auf theoretischen Konzepten basieren. Ein Beispiel könnte eine Corporate Design-Abteilung sein, die losgelöst von den Erwartungen des Kunden und der internen Abnehmer die kreativsten Ideen entwickelt. Oder eine Controlling-Abteilungen, die reihenweise Kennzahlen zur Verfügung stellt, mit denen die Mitarbeitenden in der Organisation eigentlich gar nicht umgehen können, bzw. die in dieser Organisation gar keine Steuerungsrelevanz haben.

Projektionen

Die häufigste Form der Projektionen, die oft in einer Organisation Wirkung entfalten sind Strategie-, Budget- und ähnliche Zukunftsszenarien. Es spricht nichts gegen vorausschauendes Handeln und die Bildung von Szenarien, jedoch wird daraus häufig eine Parallelwirksamkeit, die sich nicht mehr an die Unternehmens- und Umweltrealität ankoppeln lassen. Wenn es zu Planabweichungen kommt, werden teilweise aberwitzige Aktionen unternommen, um den Plan wieder zu erreichen, anstatt falsche Annahmen oder die Veränderung von Rahmenbedingungen ernst zu nehmen und darauf passend zu reagieren.

Dies wird häufig verbunden mit einem großen Aufwand in der Vorausplanung, aber anschließend auch in dem Versuch, das Reporting so anzupassen, dass scheinbar Pläne eingehalten werden. Es entsteht immer mehr Blindleistung, die nicht wirklich der Wertschöpfung dient und oft auch noch nicht einmal der Sicherstellung von Führung, der orientierenden Funktion in einer Organisation, die sowohl die Ausrichtung als auch die Leitplanken einer Organisation sicherstellen oder besser orchestrieren sollte. Übrigens unabhängig davon, ob Führung durch eine Person, also eine eher frühe Form der Führung oder durch geschickte Prozesse und Strukturen erfolgt.

Ebenso häufig finden sich Projektionen in Bezug auf die zu erledigende Arbeit. In der konkreten Ausgestaltung finden wir dann häufig nicht ausgesprochene Erwartungen anstatt konkreter Vereinbarungen und deren Dokumentation in Form von Rollen- oder Organisationseinheitenbeschreibungen. Das kombiniert sich auch häufig mit Rollen-Introjekten, bei denen Frameworks übernommen werden und zu abstrakte Rollen an Personen vergeben werden, ohne die Arbeit der notwendigen dialogischen Verständigungsprozesse zu übernehmen. Viele Rollenbeschreibungen enthalten eher Beschreibungen von Tätigkeiten als konkrete und messbare Ergebnisse. Dabei ist die Beschreibung was jemand tut oder wie es zu tun ist meistens nicht ausreichend, denn eigentlich soll es ja um Wertschöpfung gehen, also welcher Wert wird erschafft, bzw. welches Ergebnis wird erwartet.

Die Kombination von Kontextverwechslungen und Projektionen führt dann auch gerne zur Übertragung von Aspekten, die zu der Rolle gehören auf die Person, die eine Rolle ausfüllt oder auch umgekehrt. So übernimmt beispielsweise jemand eine orientierende Funktion im Rahmen der Rolle, klassischerweise disziplinarische Führung. Es kommt dann zu der Projektion, dass die Person selbst gerne Richtung vorgibt oder entscheidet, dabei handelt es sich hier vielleicht lediglich um die Erbringung einer Leistung für die Organisation. Ebenso werden manche persönlichen Verhaltensweisen, wie beispielsweise Eigenarten der individuellen Führung direkt auf die Rolle projiziert. Statt der Klärung und Aushandlung von Erwartungen aneinander, werden dann beispielsweise Erwartungen von Mitarbeitern direkt auf andere Führungskräfte übertragen, was natürlich zu vielfältigen Irritationen führt. Je nach individueller Reife und Ausbildung der handelnden Personen können sich so individuelle persönliche Muster bis hin zu Organisationsmustern und somit Kulturbestandteilen entwickeln.

Ein interessantes Spezialgebiet ist das Thema von Potentialen, sei es bei Mitarbeitenden oder auch bei bestimmten Märkten oder Produkten. Da werden mögliche Zukünfte projiziert und unter Umständen erfolgt keine Realitätsprüfung, weder über den Weg bei der Erschliessung der Potentiale, noch bei der Überprüfung einzelner Wegschritte. Und oftmals führt das zu vielfältigen Frustrationen und Enttäuschungen, bei denen dann Mitarbeitenden gekündigt, Produkte eingestellt oder Märkte verlassen werden. Oftmals hätte das durch ein bewussteres Beobachten und eine Klarheit über die Projektionen und Annahmen und somit auch der Möglichkeit von Messkriterien, die durchaus ja auch dialogisch ausgewertet werden können, vermieden werden können, um eine höhere Bandbreite an Steuerimpulsen zu nutzen.

Ein weiteres, mir zunehmend häufig begegnendes Beispiel ist die Fehleinschätzung des Reifegrades von Organisationen. Durch die Ausbreitung von Entwicklungsmodellen und deren Anwendung ohne eine gute Überprüfung der Eignung für den Organisationseinsatz werden Entwicklungs- und Veränderungsvorhaben gestartet, bei denen die Verortung der Organisation in dem Entwicklungsmodell nicht differenziert genug erfolgt, weil aus einigen wenigen Teilmerkmalen eine Gesamtstufe auf die Organisation projiziert wird oder weil die Entwicklungsstufe von Individuen, Schlüsselpersonen oder gerne auch Berater, auf die Organisation projiziert wird. Alternativ wird aus dem Modell ein inhaltlicher Idealtypus auf die Organisation projiziert anstatt dem lebendigen Entfaltungsprozess einen entsprechenden Rahmen zu geben und somit der Organisation die einzigartige Ausdrucksform zu ermöglichen, die für diese Organisation passend wäre, anstatt mit Schablonen und Idealbildern zu operieren.

Abgespaltene Teilsysteme

Als letzte Kategorie möchte ich die abgespaltene Teilsysteme benennen. In Organisationen müssen vielfältige Zielkonflikte verhandelt und gemanaged werden. Darüber hinaus sind die meisten Konflikte in Organisationen wesentliche Treiber für die Ausdifferenzierung des jeweiligen Systems. Eine ungünstige Form der Konfliktklärung liegt in der Abspaltung von Subsystemen.

Ein pragmatisches Beispiel stammt aus der Organisationsphysik, nach der drei Strukturen in einer Organisation berücksichtigt werden müssen. Die formale Struktur, die in erster Linie Rechtsvorgaben erfüllen muss, die soziale Struktur, die nicht direkt steuerbar ist und sich vor allem auf die Beziehungen der Menschen in Organisationen bezieht und die eigentliche Wertschöpfungsstruktur. In manchen Organisationen sind diese drei Strukturen so weit von einander entfernt, dass eigentlich ein aktives gegeneinander erfolgt, um überhaupt das Überleben der Organisation sicher zu stellen.

In diese Kategorie zähle ich auch viele Entwicklungsdysbalancen, die sich manchmal auch auf der Basis von Introjekten weiterentwickeln. Ein Beispiel sind Entlohnungssysteme, die bei verschiedenen Organisationsveränderungen nicht berücksichtigt werden und somit eigentlich widersprüchliche Steuerungsimpulse senden. Wenn beispielsweise vermehrt Teamarbeit und flache Hierarchien gefordert sind und weiterhin individuelle Leistungsanreize in den Entlohnungssystemen verankert sind, ist keine kohärente Orientierung gegeben, was natürlich zu einer Irritation im System führt.

Organisationssilos fallen ebenfalls in diese Kategorie. Dabei ist es egal, ob es sich um ein funtional-, ein wertschöpfungs- oder sonstige ausgerichtetes Organisationsdesign handelt. Die Abspaltung von Systemteilen erfolgt durch eine mangelnde Kopplung der Systemelemente untereinander, was natürlich vielfältige Gründe haben kann.

Zur Arbeit mit Schatten in Organisationen

Ein paar Kategorien von Schatten in Organisationen zu haben kann bei der Arbeit mit Organisationen unterstützen. Dabei ist jedoch -genauso wie bei Individuen- die Gefahr, dass ein regelrechter Schatten- und somit Entwicklungswahn entsteht.

Es kommt bei der Anwendung des Schattenkonzeptes bei Organisationen auch oft zu einer Fehleinschätzung, wenn individuelle Schatten bei Menschen beobachtet werden oder gar gelöst werden sollen. Oftmals ist das lediglich ein Ausdruck einer Systemdynamik, die im Systemdesign bereits eingebaut ist, bzw. in der Systemdesign- und Systemstrukturaspekte sichtbar werden. Beispielsweise sind ein Mangel an Orientierung in Bezug auf Ausrichtung, Prinzipien und Leitplanken sowie Unklarheiten an Systemgrenzen, wie beispielsweise Zugehörigkeit und die Aushandlung von Ausgleichsprozessen wesentliche Aspekte, deren Transparenz und Einhaltung vielen möglichen individuellen Schatten weitaus weniger „Einhakmöglichkeiten“ bieten würden. Hier liegt ein besonderes Risiko, wenn Schattenkonzepte, die ja aus einer individual-psychischen Perspektive, wie übrigens auch die meisten familiensystemischen Ansätze, entstanden sind, auf Organisationssysteme angewandt werden.

Unter Anderem aus diesen Überlegungen, aber auch aus der Überlegung des Sicherstellens des Überlebens, der Reifung und des Gedeihens eines Systems sollte das Konzept der Schatten in Organisationen kurativ verwendet werden. Wenn real existierende Probleme die Zukunftsfähigkeit der Organisation oder deren Umwelten gefährdet oder aus anderen Gründen einen Bedarf für den Eingriff in den sich entfaltenden Organisationsorganismus abzeichnet, kann die Perspektive von Schatten eine nützliche Unterstützung bei der Planung und Durchführung von Interventionen sein. Dabei sollten Hypothesen zu Schatten im Rahmen eines dialogischen Gesamtprozesses Berücksichtigung finden. Das Risiko der Zuschreibung von Schatten von außen ist auch in Organisationen hoch, was ein grundsätzliches Dilemma bei der Arbeit mit Schatten ist. Letztlich ist ein Schatten durch die Organisation selbst nicht erkennbar, ansonsten wäre es ja kein Schatten. Dennoch wäre eine reine Zuschreibung eines Schattens von außen auch nichts Anderes als ein Schatten, oder besser zwei Schatten. Denn Außenstehende projizieren ihre Sicht und im schlimmsten Falle introjiziert diese Sicht ohne die Verstoffwechselung und das Herausarbeiten des Zusammenhangs der außenstehenden Sicht mit der Unternehmenshistorie und den aktuell herrschenden einzigartigen Bedingungen in der Organisation.

Organisationale Schatten zeigen sich also beispielsweise im Dialog mit Außenstehenden, wenn dieser gelingend gestaltet wird. Das können Berater sein, das können aber auch andere Unternehmen sein, denn durch Unterschiedsbildung und somit Vergleich entstehen Informationen. Besonders nützlich ist auch die Befragung von neuen Mitarbeitenden in einer Organisation, die noch von vielen Aspekten irritiert werden, einfach weil sie die Unternehmenskultur noch nicht so verinnerlicht haben. Auch die Entwicklungsarbeit mit Einzelpersonen in der Organisation kann dazu führen, dass Individuen sich und ihre Perspektive verändern und damit auch Schatten sehen können, die bis dahin für diese Personen unsichtbar waren.

Schattenarbeit ist eine dialogische Arbeit in einem entwicklungsförderlichen Raum. Die Gestaltung dieser Räume mit der passenden Balance zwischen Offenheit, Wahrnehmen, Bezeugen und dem Nicht-Werten auf der einen Seite und Fokus, Konfrontation, Interaktion und klarem Be-urteilen auf der anderen Seite ist mit Sicherheit eine der spannendsten Aufgaben in der integralen Organisationsentwicklung.

Aber nun eins nach dem Anderen.

Was ist die integrale Theorie?

Mit integraler Theorie meine ich im Schwerpunkt die Metatheorie, die Ken Wilber zusammen gestellt hat. Diese Theorie gibt einen Überblick über verschiedenste Felder von Betrachtungsmöglichkeiten auf die Wirklichkeit und geht im wesentlichen von einem evolutionären Grundprinzip aus. Dabei handelt es sich bei der integralen Theorie aus meiner Perspektive um eine Metatheorie, die eher dem Bereich der Philosophie zuzuordnen ist. Ich vergleiche die integrale Theorie gerne mit einer Weltkarte, die sehr gut geeignet ist, um bestimmte Länder zu identifizieren, Berge, Flüsse, Meere, Täler und Städte voneinander abzugrenzen und dabei zu helfen, welche detailliertere Landkarte(n) ich in einer Situation verwenden muss, um eine Situation angemessen zu erfassen.

Ken Wilber ist bei weitem nicht der einzige Denker in diesem Feld, aber mit Sicherheit einer der verbreitetsten. In seiner integralen Theorie gibt es mindestens fünf Elemente zu berücksichtigen, um eine Situation vollumfänglich zu erfassen: Ebenen, Quadranten, Typen, Zustände und Linien.

Was sind die Elemente in der integralen Theorie?

Ebenen

Die Welt und alles darin entwickelt sich. Wenn man verschiedene Entwicklungstheorien übereinander legt, kann man allgemeine Muster von Entwicklungsprozessen erkennen. Dabei geht Ken Wilber im Wesentlichen auf die Entwicklung von Bewusstsein ein.

Weltsicht, Bewältigungsmechanismen und die Art und Weise der Bedeutungsgebung entwickelt sich über verschiedene Ebenen hinweg. Er hat verschiedene Entwicklungsmodelle übereinander gelegt und eine eigene Grob-Übersicht von Ebenen beschrieben.

Quadranten

Die Quadranten unterstützen bei der Aufteilung in Dimensionen, für die unterschiedliche Erkenntniswege zu verwenden sind. Die Quadranten sind im Prinzip eine Matrix aus zwei mal zwei Feldern.

Die Quadranten unterteilen in Subjektiv, also das individuell erfahr- und erlebbare, welches per Definition von außen nicht zugänglich ist, sondern nur dem Subjekt selbst. Und Objektiv, das sicht- und messbare und somit auch verschiedenen Subjekten zugänglich ist.

Die nächste Unterscheidung ist in individuell und kollektiv.

Jeder Quadrant wird dann nochmal in zwei Zonen unterteilt, das lasse ich hier aber aus. Wenn Du die integrale Theorie gut kennst, ist die Information überflüssig und wenn Du sie noch nicht kennst, ist sie an dieser Stelle nicht hilfreich im Kontext des Gesamtartikels. Ebenso werde ich die Holon-Theorie hier nur kurz erwähnen, aber nicht weiter erläutern.

Typen

Grundsätzlich sind Typen horizontal angelegt. Ein Typ findet also auf jeder Ebene seinen Ausdruck. Dabei kann sich der Ausdruck von Stufe zu Stufe stark unterscheiden. In der Grundidee behält man seinen Typ über alle Stufen hinweg. Eine horizontale Entwicklung innerhalb der Typen ist nicht ausgeschlossen, das kommt aber stark auf die verwendete Typologie an.

Zustände

Die natürlichen großen Zustände, wachen, träumen, traumloser Schlaf sind ein Ausgangspunkt. Insbesondere spirituelle Zustandserfahrungen (grobstofflich, subtil, kausal, non-dual) sind in der integralen Theorie erfasst. Man könnte aber hier auch eine Menge anderer Zustände mit denken.

Linien

In den Linien geht es um etwas konkrete Entwicklungsbereiche, die im Großen und Ganzen der Abfolge der Ebenen folgen, aber eine weitere Differenzierung ermöglichen. So könnte beispielsweise die Linie der körperlichen Feinmotorik stärker entwickelt sein als die Linie der rationalen Argumentation.

Die integrale Theorie selbst ist ein interessantes (mindestens) drei-dimensionales Modell, welches auch mit konkreten Praxisübungen gefüllt werden kann. Wer sich für einen tieferen Einstieg in dieses Thema interessiert, kann sich gerne unten über das Kontaktformular melden.

Komplexitätsbewältigung – Was meint das?

Auch hier werde ich kein eigenes Modell beschreiben, sondern ich beziehe mich hier auf das C2M – Modell, welches Gitta Peyn im Kontext von Formwelt beschrieben hat. Unter anderem in diesem Artikel nachzulesen.

Das Modell beschreibt Möglichkeiten der Perspektivbildung, Anstatt Statusunterschiede zwischen Menschen zu bestätigen oder gar erst herzustellen, ist das Ziel dieses stark funktional gedachten Modells, die eigenen Konstruktionsgewohnheiten zu reflektieren und darüber zu lernen, herzustellen, sondern dabei zu helfen, die eigenen Weltkonstruktionsgewohnheiten zu durchleuchten und generell zu lernen, wie man funktionaler mit Komplexität umgehen kann.

In diesem Modell gibt es drei wesentliche Kriterien, deren Kombination dann Komplexitätsstufen beschreiben.

• Differenzierung – Immer feinere Unterscheidungen bilden, immer mehr Differenzen zu erzeugen
• Dimensionierung – Eine weitere Dimension anlegen, also eine andere Perspektive zu einem Sachverhalt einzunehmen, komplett andere Blickwinkel zu betrachten.
• Tempo – mit welcher Geschwindigkeit bin ich in der Lage zu differenzieren und zu dimensionieren.

Daraus ergeben sich innerhalb dieses Komplexitätsmanagementmodells verschiedene Stufen, die nacheinander erlernt oder neu gelernt werden müssen. Es ist nicht möglich, eine Stufe zu überspringen, das ergibt sich aus der Logik der Kombination der drei Kriterien.

Komplexitätsstufe K0 – eine Dimension, niedrig differenziert

Hier herrscht ein klares Schwarz-Weiß-Denken. Dadurch werden sehr schnelle Entscheidungen möglich, jedoch gibt es hier auch eine starke Abgrenzungsneigung mit schneller Streitbereitschaft und eine schnelle Überforderung.

Komplexitätsstufe K1 – eine Dimension, hoch differenziert

Hier herrscht eine sehr hohe kognitive und handwerkliche Leistungsfähigkeit. Ein Fachgebiet kann sehr differenziert betrachtet werden, eine klare Fachkompetenz ist erkennbar und wird auch beherrscht. Damit einher geht häufig eine mangelnde geistige Beweglichkeit, weil das eigene Wissen so umfangreich erlebt wird und andere Perspektiven (noch) abgewertet werden.

Komplexitätsstufe K2 – temporeich hohes Dimensionieren, niedrig differenziert

Hier ist es möglich, in sehr hohem Tempo viele unterschiedliche Perspektiven einzunehmen. Durch den schnellen Perspektivwechsel geht aber manchmal die Stabilität verloren und es gibt nur wenige oder keine Haltepunkte mehr. Damit einher geht eine hohe geistige und soziale Flexibilität und Kreativität, jedoch ist das -gerade in unserer Gesellschaft- oft auch schwer auszuhalten, denn das Verhalten kann hier regelrecht verrückt wirken, weil das Tempo der verschiedenen Perspektiven so schnell ist. Allerdings ist das eine große Errungenschaft, weil eben nicht mehr nur an einer Perspektive als die einzig Wahre festgehalten wird.

Komplexitätsstufe K3 – hohe Dimensionierung, hohe Differenzierung, geringes Tempo

Nicht nur schnell zwischen verschiedenen Dimensionen wechseln zu können, sondern auch innerhalb der verschiedenen Dimensionen noch eine hohe Differenzierungsfähigkeit zu haben, kostet erst einmal Zeit. Und das ist total wertvoll, weil damit auch eine gewisse Ruhe oder Gelassenheit einhergeht. Das bringt eine ruhige Dialogfähigkeit mit sich und führt oft dazu, dass man ein besonders starkes Organisationstalent ist. Allerdings ist es manchmal fordernd, diese Ruhe beizubehalten, weil so vieles von einem in kurzer Zeit erwartet wird.

Komplexitätsstufe K4 – hohe Dimensionierung, hohe Differenzierung, hohes Tempo

Nachdem verschiedene Perspektiven ausreichend differenziert genutzt werden konnten, kann jetzt wieder das Tempo steigen. Hier ergibt sich häufig eine hohe Lösung- und Krisenkompetenz, gepaart mit umfassendem und ständig wachsendem Wissen. Auch wenn hier häufig hohe soziale Kompetenzen verfügbar sind, werden diese nicht immer genutzt, denn eine gewisser Mangel an Geduld für geringeres Komplexitätsmanagement ist hier auch oft anzutreffen.

Wenn frühere Stufen nicht gut integriert wurden, kann jemand auf dieser Stufe zwar anregend und bereichernd wirken, aber ob damit ein Verstanden werden einher geht, ist eine ganz andere Frage.

Komplexitätsstufe K5 – aus entspannter leerer Metaperspektive temporeich Neues schaffen, mit hohe Dimensionierung, hoher Differenzierung und alle vorherigen Stufen integrierend

Die letzte Stufe in diesem Modell überschreitet noch einmal die Möglichkeiten der K4. Von einer leeren Metaperspektive ausgehend entsteht ein großes Verständnis und eine hohe Empathiebereitschaft mit einer gestiegenen Frustrationstoleranz. Daraus ergibt sich eine hohe Anpassungsfähigkeit an unterschiedliche Strömungen und Gruppierungen. Fordernd ist hier unter Umständen die Erkenntnis der mangelnden Möglichkeiten früherer Komplexitätsstufen, damit geht auch oft eine Einsamkeit einher.

Integrale Theorie zur Komplexitätsbewältigung?

Grundsätzlich wäre sowohl die integrale Theorie, als auch das C2M-Modell hier mit Sicherheit noch nicht im Ansatz differenziert beschrieben. Das könnte ja schon mal einiges über die Komplexitätsstufe dieses Artikels aussagen. 😉

Aber dennoch ein paar erste Gedankenansätze zum Weiterdenken. Dabei ist jeder Ansatz natürlich nur eine grobe Skizze zur Anregung der eigenen Differenzierung- und Dimensionierungsübung:

Quadranten als Dimensionen

In einer Situation müssten aus integraler Perspektive ja die vier Dimensionen der Quadranten betrachtet werden. Also die subjektiv und objektiv Individuelle ebenso wie die subjektiv und objektiv Systemische. Jeder dieser vier Dimensionen müsste noch dazu differenziert betrachtet werden, wenn das Ziel K2 zu überschreiten vorhanden wäre.

Um eine Dimension differenziert betrachten zu können, braucht es eine Menge Kompetenz, also Wissen und Erfahrung, in einer Dimension. Für die Quadranten bedeutet dies also -unter Ausschluss der Zonen in den Quadranten und auch nur auszugsweise-:

Kenntnisse über die eigene subjektive Innerlichkeit mit Selbsterfahrung und Introspektion. Wie genau kenne ich meine eigenen Muster von Wahrnehmung, Wertung und Bedeutungsgebung und wie bewusst bin ich mir über Unterschiedlichkeit zu Anderen?

Kenntnisse über die eigene Äußerlichkeit, dazu gehören auch Körpermuster, Ernährungsmuster, Schlafrhythmen und ähnliches mehr. Ob mein autonomes Nervensystem in einem Social-Engagement-System oder einer Aktivierung oder Entspannung eingestellt ist und woran kann ich das bei mir bemerken?

Kenntnis über die intersubjektive Innerlichkeit meiner Kultur. Und vereinfacht formuliert: Welche Narrative und Bedeutungsgebungsmuster habe ich auf Grund meiner Familie, der Gesellschaft und des Sozialmilieus, der Ausbildungen und Freundschaften, die ich habe aufgenommen und wie haben mich diese geprägt, bzw. prägen mich diese auch immer noch? In welchen Bedeutungsgebungsblasen bewege ich mich und wo stosse ich auf Gruppen, die eine andere Art der Beschreibung von Wirklichkeit haben?

Kenntnis über objektive Strukturmuster meiner umgebenden Systeme, damit sind sowohl Infrastruktur, Lebensumgebung, Rollen und Strukturen gemeint, bis hin zu dem Rechtssystem, in dem ich mich bewege.

Entwicklungsstufen als Dimensionen

Je nachdem, welches Entwicklungsmodell als Basis verwendet wird, reicht es für eine hohe Komplexitätsmanagementstufe aus dieser Betrachtung heraus überhaupt nicht aus, sich nur auf die eigene Entwicklungsstufe zu beziehen. Wie differenziert kann ich auf einen Sachverhalt aus dieser Perspektive schauen. Stark vereinfacht würde das bedeuten:

Wie stark kann ich prä-konventionelle Perspektiven integrierend betrachten und die Welt aus dieser Perspektive heraus differenzieren. Wie gut kann ich beispielsweise meine eigenen Sinne ausprägen und nutzen, um eine Situation zu erfassen, ohne die Wahrnehmung sofort einsortieren zu müssen? Wie gut bin ich in der Lage verschiedene Frequenzen wahrzunehmen, taktile Reize zu bemerken, den Einfluss von Geruch und Geschmack ebenso wie den Sehsinn stark differenziert zu betrachten und zu beschreiben und somit einen breiten Zugang an sinnenhaften Eindrücken zuzulassen.

Wie stark kann ich konventionelle Perspektiven integrieren. Welche allgemeinen Regeln und Schlussfolgerungen kann ich anwenden, wie differenziert kann ich auch mein eigenes Denken und Fühlen in den Blick nehmen? Wie gut bin ich in der Lage, das vielleicht sogar mit unterschiedlichen Denk- und Fühllogiken zu tun? Welche unterschiedlichen kulturellen Färbungen von Regeln und Schlussfolgerungslogiken habe ich kennen gelernt und kann ich diese differenziert betrachten? Worin bin ich ein Experte und wo muss ich mir eigentlich fremde Expertise dazunehmen, um auch diese besser integrieren zu können?

Wie gut kann ich post-konventionelle Perspektiven einnehmen und berücksichtigen? Wie gut gelingt es mir, im gegenwärtigen Moment sich überlagernde Kontextphänomene zu betrachten, zu erkenne und auszudifferenzieren. Und dabei auch noch handlungsfähig bleiben? Wie gut kann ich auch meine eigenen inneren Spannungen aushalten, erforschen und erkunden und in Bezug auf eine Situation anzuwenden? Wie notwendig ist für mich noch die Abwehr bestimmter Inhalte oder Sichtweisen, um meinen eigenen Selbstwert zu stabilisieren oder mich in eine Sicherheit zu wiegen?

Je mehr Stufen ein Entwicklungsmodell beinhaltet, umso fordernder ist es, jede dieser Stufen auch wirklich differenziert zu betrachten, zumal ich ja in meinem eigenen Entwicklungsweg höchstwahrscheinlich nicht jede Stufe in einer extremen Breite durchlaufen habe, denn dafür müsste ich auch in unterschiedlichste Kulturen eingetaucht sein und darin gelebt haben.

Fünf Aspekte des Integralen als Dimensionen

Nach den ersten zwei Anstössen sollte schon klar sein, dass man jeden Aspekt des Integralen eigentlich schon wieder als eigenständige Dimensionen nutzen könnte. Häufig werden die fünf Aspekte ja als fünf Dimensionen verwendet. Ich weise dabei häufig darauf hin, dass Ken Wilber mit den fünf Aspekten des Integralen ja eine Meta-Theorie gebaut hat. Und damit sind in den Beschreibungen des Integralen per Definition ja schon eher Abstraktionen eingebaut. Um in diesen Dimensionen dann differenziert arbeiten zu können, benötigt also innerhalb der fünf Aspekte weitergehende Ausbildung, Vertiefung und Praxis. Und wenn man die tiefen Auseinandersetzung damit geht, stellt man schnell fest, dass die integralen Kategorien zwar manchmal nützliche Orientierungsfunktion haben können, aber im Detail eben doch nicht so gut funktionieren und die äußerliche Beschreibung von Phänomenen noch lange keine Komplexitätsbewältigung ermöglicht. Die Beschäftigung mit den fünf Aspekten und die Nutzung einer integralen Lebenspraxis, die eine Vertiefung und Differenzierung in den Aspekten ermöglicht kann aber ein hilfreicher Wegweiser sein. Jedoch tritt die integrale Theorie als Konstrukt dann sehr schnell in den Hintergrund.

Die integrale Theorie als selig-machende oder die Welt-rettende Perspektive zu verwenden entspricht demzufolge eher einer Komplexitätsstufe von K0 oder K1. Selbst wenn jemand alle Wilber-Bücher auswendig gelernt hat und die Erkenntnisse daraus nun auf Situationen anwendet, so ist die Perspektive eben sehr eingeschränkt und tendenziell wirkt die integrale Theorie dann schnell ideologisch, in dem die Abstraktionen der Theorie genutzt werden, um richtig/falsch oder andere (Ab-)Wertungsmechanismen zu nutzen und auch um Dialog zu vermeiden. Das kann dann manchmal wie K4 wirken, doch stellt sich schnell heraus, ob dahinter eine Differenzierungsfähigkeit steht oder ob die integrale Landkarte immer über alles gelegt werden muss.

Vielleicht an der Stelle nochmal kurz erwähnt: Um die Merkmale einer Entwicklungsstufe zu zeigen, die in der integralen Theorie als „integral“ bezeichnet werden würde, braucht es kein Wissen über Ken Wilber oder die integrale Theorie 😉.

Möchtest Du Dich tiefer mit der integralen Theorie beschäftigen, dann buche Dir meinen 0,- Euro Mini-Kurs über diesen Link: Dein praktischer Start in die integrale Theorie

Und jetzt?

Naja… erst einmal komme ich zurück zu dem angekündigten Fazit. Die integrale Theorie kann dabei unterstützen, meine Komplexitätsbewältigungsfähigkeiten zu steigern. Dazu ist es aber notwendig, dass man nicht bei der Theorie stehen bleibt, sondern diese vor Allem nutzt, sich auf neue Erfahrungen einzulassen und in verschiedenen Perspektiven in die Tiefe zu gehen. Wenn man genau das nicht tut, fällt die integrale Theorie schnell in sich zusammen und wird sehr eindimensional.

Und neben all den Versuchen, Komplexität beschreib- oder fassbar zu machen möchte ich vor Allem darauf hinweisen, dass wir als Menschen ständig gefordert sind, mit Komplexität umzugehen. Wir können wahrscheinlich sogar besser mit Komplexität umgehen, als wir sie begreifen können. Und wenn der Umgang mit Komplexität auch bedeutet, viele Perspektiven differenziert integrieren zu können, sind wir vielleicht eher an der Frage, wie es uns gelingt, dass wir Menschen, die Perspektiven differenziert wahrnehmen können, weil sie diese selbst lange studiert und gelebt haben so zusammen bringen, dass wir als Gruppe und Menschheit in eine Komplexitätsbewältigung gelangen, die zu unserer Zeit passt.

Die Zeit der Einzelkämpfer ist vorbei, es geht nur mit unterschiedlichen Perspektiven. Und diese auszuhalten, Konflikte willkommen zu heißen und sich selbst und Andere nicht abzuwerten, sondern genau diese Konflikte nutzbar zu machen… das wäre doch eine spannende Lernaufgabe.

Ansonsten passiert schnell das „operative Lösung stärkt langfristig dysfunktionale Organisationskultur“-Muster. Bei diesem Muster wird ein aktuelles Problem schnell gelöst. Dabei werden jedoch manchmal Prinzipien gelingender Organisationen missachtet. Da es zu einer operativen Lösung gekommen ist, stellt sich bei den beteiligten Personen ein Erfolgserlebnis ein. Das führt dazu, dass die gefundene Lösung wiederholt wird. Über die Dauer wird diese Lösung zum Standard und sozusagen Bestandteil der Kultur.

Hier mal ein paar Beispiele, mit denen ich das Muster illustrieren möchte:

Im ersten Fall hat ein Mitarbeiter ein ganz konkretes Problem bei der Aufgabenerstellung. Er weiß nicht genau, wie er für das Projektmanagement an einen Projektplan herangehen soll. Er geht zu seiner Führungskraft und schildert ihm das Problem. Die Führungskraft erstellt kurzerhand eine Liste mit Aufgaben, schätzt diese ab und bringt sie in eine Reihenfolge. Damit nimmt er dem Mitarbeiter die Aufgabe ab, anstatt die Kreativität zu fördern und eine Methode zu vermitteln.

Im zweiten Fall kommt ein Projekt in einen Zeitverzug. Kurzer Hand übernimmt die Führungskraft einige Aufgabenstellungen, da sie auf Grund früherer Expertise fachlich dazu in der Lage ist. Das Projekt hat nur eine kurze Verzögerung. Allerdings wird weder die Arbeit der Führungskraft in den Kosten berücksichtigt, noch sichergestellt, dass die notwendigen Fähigkeiten in ausreichendem Maß in dem Team zur Verfügung stehen.

Und als drittes Beispiel ein Fall aus der normalen Linienarbeit. Ein Kunde kommt mit einer Beschwerde. Kurzfristig trifft der Geschäftsführer die Entscheidung entgegen der bestehenden Absprachen ein Produktfeature anzupassen. Er teilt diese Entscheidung direkt den Abteilungsleitern mit und erwartet eine kurzfristige Umsetzung, ohne den Bereichsleiter in den Prozess einzubinden und ohne dass dieser die Entscheidung kommuniziert.

Dazu einige Gedanken zur Anregungen

Passiert so etwas einmal, ist das kein Problem. Das Risiko ist jedoch, dass diese Problemlösung der Standard wird.

Das führt dann dazu, dass Mitarbeiter nicht mehr selbst die Verantwortung für Lösungsfindung übernehmen und der Entwicklungsstand der Mitarbeitenden wächst, sondern diese erwarten in Zukunft, dass Führungskräfte immer Lösungen bringen.

Die Führungskraft hat keine Zeit mehr für die eigentliche Führungsarbeit, sowohl das Managen des Tagesgeschäftes wird vernachlässigt, als auch die Weiterentwicklung von Mitarbeitern und Organisation.

Der Bereichsleiter wird immer weniger aktiv entscheiden und die Abteilungsleiter werden den direkten Draht zur Geschäftsführung immer mehr nutzen. Ob dabei die unterschiedlichen Interessen passend ausgeregelt werden bleibt offen. Auf jeden Fall steigt für den Geschäftsführer die Komplexität. Im schlimmsten Fall muss er nun alle Feature-Entscheidungen selbst treffen.

Das sind natürlich nur Beispiele, die passieren könnten. Doch genau so entstehen Muster, genauso entsteht Kultur. Und anschließend wundert man sich, dass man demotivierte Mitarbeiter hat, die keinen eigenen Antrieb mehr zeigen oder warum bestimmte Führungskräfte nicht mal ihren eigenen Verantwortungsbereich vorantreiben.

Feuerwehrlösungen sind keine gute Kulturgrundlage

„Kultur ist das Ergebnis aller am Prozess Beteiligten.“ Und Kultur ist schneller einfach so geschehen, als bewusst gestaltet. Die Herausforderung ist, sich bei jeder Aktion und jeder Entscheidung über die Muster und die Risiken für nicht zieldienliche Muster in der Zukunft bewusst zu machen. Soweit das möglich ist, denn die eigene Betriebsblindheit ist ja auch ein nicht zu unterschätzender Faktor.

Auf jedes Problem im Feuerwehrmodus zu reagieren, Ressourcen aufzuwenden, um ein akutes Thema zu lösen ist keine gute Grundlage für langfristige und nachhaltige Organisationen. Es braucht Rhythmus und Routinen. Es braucht das Sicherstellen, dass kein Brand auftritt. Das erscheint auf den ersten Blick langweiliger und manchmal weniger lohnend als operative Probleme lösen, aber ist langfristig für die Organisation deutlich besser.

Also… beginnen Sie damit, sich ein Frühwarnsystem aufzubauen. Wenn Sie jeden Tag zum Abschluss des Tages kurz sehr bewusst reflektieren, können Sie die Handlungen Ihres Tages bewerten und sich überlegen, was Sie vielleicht nicht mehr tun möchten. 

Reflexionsfragen:

• Welche Entscheidungen musste ich heute unter hohem Druck treffen?
• Welche Probleme musste ich heute unter hohem Druck lösen?
• Habe ich heute wirklich von meiner reifsten Perspektive aus gehandelt?
• Was habe ich heute getan, was ich so nicht mehr tun möchte?
• Wo habe ich ein konkretes Problem gelöst und mir nicht die Frage gestellt, wie ich in Zukunft sicherstellen kann, dass dieses Problem nicht mehr auftritt?
• Wie kann ich etwas, was heute getan werden musste in Rhythmen und Routinen einbauen, damit es langfristig in der Kultur wirkt?
• Was habe ich heute getan, was zu einer wünschenswerten Kultur beiträgt?

Finden Sie Ihre eigenen Fragen, das hier sind nur mal ein paar Ideen.

Viel Freude beim bewussteren Gestalten Ihrer Organisationskultur. Denn wir gestalten diese immer, jeden Tag, es ist nur eine Frage der Bewusstheit unserer Gestaltungsbeiträge.

• Man ist auf der Suche nach Marktpotentialen
• Man sieht das Potential von Mitarbeitern
• Projekte haben viel Potential

Was ist denn dieses ominöse Potential? Was bedeutet das? Ich habe letztens eine sehr schöne und nützliche Definition gehört:

„Having potential just means, you haven’t done it yet.“

Bill Parcell – vermutlich 😉

Schauen wir uns das doch einfach mal genauer an. Potential haben bedeutet lediglich, Du hast es bislang noch nicht getan. So könnte eine sinngemäße Übersetzung sein.

Mit Potential meinen wir ja meistens, dass wir eine Erwartung oder Hoffnung in jemanden oder etwas setzen und das Vertrauen haben, dass das, was in diesem Hoffnungsraum ist auch wirklich realisiert werden kann.

Wie auch immer wir zu dieser Potentialeinschätzung gelangt sind, am Ende des Tages sind wir in einem noch nicht bewiesenen Hypothesenraum. Das bedeutet ja nicht, dass es nicht eine Hypothese mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit sein mag, aber es ist und bleibt eine Hypothese!

Diese Hypothese ist auch sehr nützlich, denn sie kann unsere Aufmerksamkeit fokussieren. Und sie kann uns dazu bringen, wirklich den Hoffnungsraum zu realisieren. Und das ist es doch, worum es letzten Endes geht:

Es geht darum, dass was im Hoffnungsraum liegen könnte in eine Wirksamkeit zu überführen. Und genau dazu müssen wir etwas tun. Wir müssen handeln und dann auf das Feedback schauen.

Was wäre also ein nützlicher Ansatz:

• Sich klar machen, was ist eigentlich konkret mit dem Potential gemeint.
  Welche Fähigkeiten, Fertigkeiten, Gewinne, Erkenntnisse oder ähnliches glauben wir eigentlich konkret in eine Wirkung zu bringen. Und was könnte diese Wirkung sein? Feedbackmechanismen überlegen
• Wie könnten wir feststellen, ob die gewünschte Wirkung eingetreten ist? Und es lohnt sich auch einmal darüber nachzudenken, wie wir feststellen können, ob diegewünschte Wirkung eben NICHT eingetreten ist. Und im Sinne des „systemischen Mobilé-Gedankens“ ist die Frage, wo könnte eventuell eine nicht erwünschte Wirkung eintreten und wie kann ich die mitbekommen?

Konkrete Schritte vereinbaren und gehen

Wenn wir wissen, welches Potential wir heben wollen, dann haben wir ein konkretes Ziel. Über die Feedbackmechanismen wissen wir, wie wir die Zielerreichung und den Fortschritt messen wollen.

Darum ist es jetzt an der Zeit zu überlegen, mit welchen Schritten wir das Potential heben wollen. Was muss sich im Denken, Fühlen oder Verhalten von wem ändern, damit das Potential gehoben wird?

Wenn das klar ist, muss ich die Vereinbarungen treffen, die notwendig sind, um den Weg zu gehen.

Nachverfolgen und auswerten

Die geplanten Feedbackmechanismen müssen jetzt genutzt werden, um Erkenntnisse zu gewinnen. Das ankommende Feedback muss natürlich sinnvoll ausgewertet werden:

Passt das Feedback zu den Erwartungen?
Muss ich etwas anpassen?
Ist das Potential vielleicht noch ein anderes oder gar nicht da?
Ist der Weg vielleicht falsch?
Sind die Feedbackmechanismen angemessen?

Es gilt in der Auswertung das Ergebnis UND den Prozess, wie es zu dem Ergebnis kam und die Grundannahmen die wir in 1-3 herausgearbeitet haben zu reflektieren und dann ggf. Anpassungen vorzunehmen.

Beim Nachverfolgen und Auswerten kann sich dann natürlich auch herausstellen, dass das vermutete Potential leider nicht realisierbar ist. Das muss nicht zwingend daran liegen, dass das Potential nicht da ist, vielleicht erlauben die vielen Umstände der Gesamtsituation dessen Realisierung leider nicht.

Und dann gilt es, sich auch von den vielen damit verbundenen Hoffnungen zu verabschieden. Das erfordert häufig einen Trauerprozess und dann auch die Überlegung, was man auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse im Anschluss tut. So könnte man beispielsweise entscheiden, einen Markt aufzugeben oder eine Zusammenarbeit zu beenden.

Gerade wenn es um Potential bei Menschen geht, empfehle ich dringend, den gesamten Prozess im transparenten Dialog zu gestalten. Dann wissen alle Beteiligten auch Bescheid und können sich sinnvoll einbringen.

Vermutetes Potential –also alle, wie ich oben ja beschrieben habe- sind ohne konkrete Schritte der Realisierung nicht der beste Grund, an etwas fest zu halten….

So, dann mal viel Spaß bei den ersten Gehversuchen:

Wo vermuten Sie ein Potential?

Gehen sie die Schritte durch und gewinnen Sie Erkenntnisse….

Viel Spaß!

Daher hier mal ein paar differenzierende Überlegungen.

Führung, das unbekannte Wesen

• Welche Assoziationen kommen Dir in den Kopf, wenn Du das Wort Führung hörst? Wie viele Gedanken zum Thema Macht und Machtmissbrauch tauchen auf?
• Wie viele Assoziationen von Vor-GESETZTEN, also Menschen, die vor einen gesetzt werden, warum und wozu auch immer?
• Wie viele Assoziationen zu UNTERgebenen, also Menschen, die einem gegeben werden und warum eigentlich drunter und nicht daneben, tauchen auf?
• Wie viele geschichtliche Episoden fallen Dir ein, gerade da können wir Deutschen ja auch aus dem Vollen schöpfen.
• Wie viel Organigramm kommt Dir gerade in den Sinn?
• Und fällt Dir auch der Spruch ein „Wer glaubt, dass Abteilungsleiter Abteilungen leiten, der glaubt auch, dass Zitronenfalter Zitronen falten.“

Das gängige Narrativ lässt uns schnell an eine Führungsperson denken, was auf jeden Fall auch eine Variante der Organisation von Führung sein kann, aber eben nicht muss.

Führung ist eine Systemfunktion, keine Stellenbeschreibung

Um Führung post-konventionell zu denken, gilt es erst einmal, hinter die gängigen Narrative zu schauen und differenziert auf die Funktionsweise von Führung zu schauen.

Führung ist eine Funktion im System, die Orientierung sicher stellt.

Im Wesentlichen geht es bei Führung um Orientierung. Es geht darum, eine Ausrichtung herzustellen, die es ermöglicht, dass die Menschen in der Organisation in Richtung dieser Orientierung zusammen wirken können.

Darüber hinaus geht es auch um ein gemeinsames Verständnis von Grenzen, die neben der Ausrichtung sicher stellen, dass die Menschen in der Organisation sich innerhalb eines vereinbarten Rahmens aufhalten können.

Führung über eine Person zu realisieren ist wohl die trivialste Form des Herstellens der Orientierung. Diese Modell haben wir in unserer Kindheit zutiefst aufgenommen, weil wir als Kinder im Allgemeinen die Orientierung von Erziehungsberechtigten erhalten haben. Wie immer führen Menschen ein einmal erlerntes Muster fort, sofern dieses Muster nicht einmal reflektiert und verändert wird.

Das führt dazu, dass die meisten Menschen irgendwie (meistens unbewusst) davon ausgehen, dass es jemanden gibt, der mehr weiß, der weiter blickt oder einfach auf Grund seiner Position das Recht oder die Pflicht hat, Entscheidungen zu treffen und Führung zu übernehmen.

Doch das führt eben immer dazu, dass Menschen sich nicht in der vollen Bandbreite einbringen. Es führt automatisch zu einer gewissen Abwertung, bzw. Aufwertung von mir oder anderen und es sorgt auch schnell für einen Mangel an Verantwortung, weil die Erfahrung ja ist, dass jemand anderes antwortet.

Führung anders operationalisieren

Wenn wir uns einmal verbieten, die Führungsfunktion durch einen Menschen zu realisieren, können wir auf interessante Gedanken kommen. Wir müssen uns dann nämlich strukturelle Prozesse überlegen, die als Routine, Ritual oder ähnlich funktionieren. Und dann können wir bei der Operationalisierung überlegen, wie dieser strukturelle Prozess aussehen muss, damit sich relevante Personen auch voll einbringen können.

Um darüber nachzudenken lohnt es sich, einmal genauer auf die verschiedenen Details zu schauen, die Führung sicher stellen.

Vier Schlüsselaufgaben von Führung

Um Führung eine Ebene tiefer zu legen, hat sich in meiner Praxis die Aufteilung in vier Schlüsselaufgaben von Führung bewährt.

Diese vier Schlüsselaufgaben und deren Illustration durch Beispiele kann natürlich kontextabhängig unterschiedlich betrachtet und anders geschnitten werden. Bitte auch hier diese Aufteilung als Denkanstoß betrachten und kontextspezifisch ausformulieren.

Jetzt ist also im Zusammenhang von Organisationsdesign die spannende Frage, welche Strukturen, Prozesse, Regeln, Prinzipien, Rituale, Routinen und Vorgehensweise nützlich sind, um Führung in der Organisation gut zu verankern.

Beispiele für alternative Führungsaufteilung

Tagesgeschäft managen kann ich an ein Team übergeben, welches sich beispielsweise mit Methoden aus den agilen Techniken zu einer eindeutigen Priorisierungsentscheidung kommen.

Darauf basieren könnte über eine Berechnungsformel die zur Verfügung stehende Kapazität verteilt werden.

Eskalationen könnten in einem Stand-Up angesprochen werden und situativ könnte das Team entscheiden, wer diese Eskalation weiter bearbeitet.

Mitarbeiter entwickeln beinhaltet unter Anderem ja auch das Thema des Feedbacks. Neben individuellem Feedback auf Basis vereinbarter (und selbst erstellter und im Team abgestimmter Mitarbeitenden-) Entwicklungspläne gibt es auch die Möglichkeit, transparente oder anonyme Gruppenfeedbacks einzusammeln oder dies an eine Retrospektive zu koppeln.

Organisation entwickeln kann über strukturierte Workshops in Form von Retrospektiven oder auch Sensing Journeys, Staff Rides oder anderen Formaten realisiert werden. In den Prozess sollte dann auch das Feedback von außen, also relevanten Stakeholdern, wie Kunden, Partnern, Zulieferern mit beinhalten und könnte dann auf Optimierung des Gesamtsystems hinauslaufen und nicht an den eigenen Systemgrenzen enden.

Sich selbst entwickeln ist eigentlich schon immer eine Aufgabe, die jeder für sich selbst durchführen muss. Dazu braucht es natürlich auch Feedback, was im Wesentlichen über Mitarbeiter entwickeln sichergestellt werden könnte. Jede Form der äußeren Steuerung dieses Themas beinhaltet automatisch die Diskussion über die Frage nach der Übergriffigkeit von Organisationen, wenn die persönliche Entwicklung nicht selbst entschieden, initiiert und gesteuert erfolgt.

Noch drei Hinweis zum Ende

Ja, der Aufwand ein Organisationsdesign durchzuführen, welches eben nicht die Muster der Vergangenheit aufgreift und einfach eine Führungskraft benennt und dennoch eine effiziente und effektive Art der Orientierungsherstellung sicher zu stellen ist nicht trivial.

Ja, Grenzen finden ist nicht trivial und dennoch unglaublich wichtig. Das Herausbilden eines Systems über die Zeit, in dem sich verschiedene Arten von Grenzen bilden, während andere entschieden werden müssen, hat natürlich ein Element einer reflexiven Praxis.

Und ja, Ausrichtung kann man sehr schön auseinander nehmen in Aus-Richtung, was auch bedeuten könnte, dass man die Aussen-Perspektive mit einbeziehen muss. Organisationen haben keinen Selbstzweck. Im Wesentlichen geht es darum, ein Bedürfnis aus dem Kontext zu befriedigen und daher sollte genau auch der Kontext und die Aussenorientierung und somit die Wertschöpfung für den Kontext ein wesentlicher Bezugspunkt für das gesamte Organisationsdesign sein.

Es ist also an der Zeit, sich das Thema „Empathie“ einmal genauer anzuschauen.

Es geht der Empathie wie den meisten häufig verwendeten Begriffen, es gibt eine Vielzahl von -teilweise mehrdeutigen- Definitionen. Es ist ja ein grundsätzliches Problem, dass jeder Mensch mit einem Wort einen eigenen Bedeutungsraum adressiert. Unterschiedliche Definitionen im wissenschaftlichen Kontext erschweren das Problem zusätzlich.

Ich finde die Definition von Lawrence Shaw und Elizabeth Segal sehr gelungen. Sie definieren Empathie und unterscheiden in

Emotionale (affektive) Empathie

Die Fähigkeit das Gleiche zu empfinden wie andere Menschen, sich also emotional in die Situation des anderen einzufühlen. Das wird auch als emotionale Sensitivität bezeichnet.

Kognitive Empathie

Hier geht es um die Fähigkeit Gedanken und Absichten anderer Menschen zu verstehen und daraus auch möglichst treffende Hypothesen zum erwarteten Verhalten eines Menschen abzuleiten. Das passt ziemlich genau zur „Theory of Mind“, in der es um die Fähigkeit geht, eine Annahme über Bewusstseinsvorgänge in anderen Personen vorzunehmen und diese in der eigenen Person zu erkennen – d. h. Gefühle, Bedürfnisse, Ideen, Absichten, Erwartungen und Meinungen bei anderen zu vermuten.

Hier finde ich wichtig anzumerken, dass das kognitive Vermuten eines Gefühls bei dem Gegenüber etwas anderes ist als das echte emotionale Mit-Empfinden aus der emotionalen Empathie.

Soziale Empathie

Das meint die Fähigkeit in komplexen sozialen Situationen und Systemen die Gesamtheit der Menschen mit unterschiedlichen Herkünften, Kulturen, Haltungen, Charakter- und Verhaltenseigenschaften zu verstehen und mit ihnen konstruktiv kommunizieren zu können.

Natürlich ist die Empathie aus meiner Sicht auch stark von der Entwicklungsstufe abhängig. Grundsätzlich hat jeder Mensch die Möglichkeit die Empathie auf der gesamten Stufe auszuprägen. Und so ist es auch möglich, sich empathisch auf Menschen auf der gleichen oder einer früheren Stufe einzulassen. Da kann es natürlich typologische Herausforderungen geben, wie wir oft zwischen Männern und Frauen erleben können.

Schwieriger wird es, wenn die Empathie für spätere Stufen aufgebracht werden soll. Auf einer späteren Stufe gibt es nun mal Bewusstseinsinhalte, die ich nicht in der gleichen Art und Weise verarbeiten kann. Somit sind der Korrektheit der Empathie automatisch Grenzen gesetzt.

Und nur, weil ich auf einer späteren Entwicklungsstufe prinzipiell in der Lage wäre, mich emotional auf eine frühere Stufe einzufühlen bedeutet das noch lange nicht, dass ich diese Fähigkeit auch wirklich ausgeprägt habe. Und damit sind wir beim Trainieren von Empathie.

Um Empathie trainieren zu können, gefällt mir der Ansatz von Nathan Spreng ziemlich gut. Er hat einen Fragebogen (Toronto Empathy Questionaire) entwickelt, mit dem es möglich ist, die Empathie zu operationalisieren. Damit kommen wir von einem philosophischen Begriff zu tatsächlich erlernbaren, bzw. trainierbaren Kompetenzen.

Spreng misst Empathie in fünf Dimensionen:

• Korrektes Entschlüsseln nonverbaler Botschaften
• Die gleichen Gefühle wie andere empfinden
• Ähnliche Gedanken und Erinnerungen erleben
• Auslösen gleicher körperlicher Reaktionen, wie Herzschlag, Enge, „feuchte Hände“
• Auslösen helfender oder unterstützender Handlungsimpulse

Interessant finde ich dabei, dass sich in den Kategorien der Dreischritt von Wahrnehmen-Bewerten-Handeln wiederfindet.

Das Wahrnehmen der nonverbalen Botschaften, die aus meiner Sicht neben Körperhaltung, Gestik, Mimik, Stimmmodulation, Tonlage auch schwerer zu erkennende Elemente wie Micro-Expressions, Muskeltonus und weitere subtile Merkmale umfassen ist dabei der erste Schritt. Das kann trainiert werden, indem man genau beobachtet, auf Unterschiedlichkeit achtet ohne direkt zu bewerten oder in Gruppen sehr bewusst in Begegnungsübungen geht. Dabei ist es sinnvoll, sowohl auf das wirklich beobachtbare, objektive ebenso zu achten wie auf die eigenen inneren, eher subjektiven Reaktionen.

Das Entschlüsseln der Wahrnehmung, gleiche Gefühle haben oder ähnliche Gedanken zu haben ist dann der Schritt der Bewertung. Die eingehenden Informationen müssen ausgewertet und bewertet werden. Welche Anzeichen scheine ich zu verstehen, welche Anzeichen sind mir unklar. Wie erzeuge ich in mir das innere Bild der Begegnung?

Hier gilt es insbesondere die Hypothesenbildung sehr bewusst in den Blick zu nehmen. Und diese Hypothesen immer weiter und feiner zu untersuchen. Wie gut kann ich mich in die Welt meines Gegenübers hineinversetzen? Wie gut kann ich nachfühlen, was gefühlt wird, welche Denkmodelle kann ich nachvollziehen?

Dabei erfolgt die Entschlüsselung zu gewissen Teilen auch unbewusst, was sich oft in Körperreaktionen zeigt. Auch dafür gilt es immer aufmerksamer zu werden und diese Körperreaktionen auch in den eigenen Reflexionsprozess mit einzubeziehen.

Wo sind die Welten der Anderen auch so gänzlich unterschiedlich von meiner?

Dann ergibt sich das Feld der Handlung. Aus der Bewertung erfolgt ein Handlungsimpuls. Der kann ja sogar sein, dass man nicht handelt. Hier geht es dann darum, die Handlung auf Basis der ausgewerteten Informationen, der eigenen Haltung und des eigenen Zustands und der relevanten Ziele optimal zu gestalten. Dabei ist Kommunikation natürlich ein wesentliches Element, jedoch nur noch der sichtbare Ausdruck. Hier gilt es dann ebenso die Prozesshaftigkeit des Lebens zu begreifen und zu berücksichtigen. Manchmal ist ein sachlich richtiges Argument gerade einfach nicht zielführend. Sind beispielsweise die Kommunikationspartner nicht in Bindung, also nicht ausreichend in emotionaler und kognitiver Synchronisation, wird das Argument nicht richtig ankommen oder auf einer anderen Ebene der Kommunikation ankommen.

Was folgt daraus?

Somit kann man Empathie in drei Kategorien (emotional, kognitiv, sozial) und in drei Lernfeldern trainieren. Und daraus ergeben sich folgende Fragen, die ich einfach mal anbiete:

• Wie steht es um meine Wahrnehmung im Bereich der emotionalen Empathie? Welche Hinweise beim Gegenüber und in mir nehme ich wahr?
• Wie gut kann ich die Hinweise auf die Gefühle meines Gegenübers verarbeiten und ihnen die Bedeutung geben, die es bei dem Gegenüber wirklich hat?
• Und wie kann ich zwischen meinen Gefühlen und den Gefühlen des Gegenübers unterscheiden?
• Wie passend kann ich meine Empathie dann zielgerichtet in Handlung überführen, damit eine für alle Beteiligten gedeihliche Situation entsteht?
• Wie steht es um die Wahrnehmung im Bereich der kognitiven Empathie?
• Welche Hinweise und Nuancen nehme ich am Gegenüber und bei mir wahr?
• Wie gut kann ich mich in die gedankliche Welt meines Gegenübers hineinversetzen, dass ich seine Perspektive und Schlussfolgerungen nachvollziehen oder gar vorhersagen kann?
  Das geht übrigens, ohne seine eigene Meinung aufzugeben….
  
• Wie gut kann ich die Perspektive des Anderen mit meiner eigenen Perspektive in einer Art und Weise zusammenbringen, dass ich mit meinem Gegenüber zu Einigungen der Perspektiven und Inhalte gelange, die für alle Beteiligten gedeihlich sind?
• Wie gut kann ich in einer Gruppe die individuellen und kollektiven Signale wahrnehmen? Welche Hinweise finde ich in der Gruppe sichtbar und was kann ich dazu in mir wahrnehmen?
• Wie gut kann ich die Hinweise zur Gruppe verstoffwechseln und damit zu passenden inneren Bildern des sozialen Systems gelangen?
• Übrigens ist das eine Variante, wie man systemische Aufstellungen verwenden kann, was insbesondere im Bereich der Organisationsaufstellungen nützlich ist.
• Wie gelingt es mir dann, in einer Gruppe eine Kohäsion herzustellen und mit der gesamten Gruppe Ziele zu erreichen und gedeihliche Situationen zu erzeugen?

Wie immer wünsche ich viel Vergnügen und spannende Erkenntnisse mit den Fragen.

Wie oft tauchte schon der Gedanke auf: „Meine Güte, warum machen die das so kompliziert. Können wir nicht einfach mit gesundem Menschenverstand an die Sache herangehen?“

oder

„Wie konnte das passieren? Mit ein bisschen gesundem Menschenverstand hätte man das doch vermeiden können.“

Dieser Gedanke ist erst einmal einleuchtend. Wie so vieles, wenn wir nicht mal etwas genauer darüber nachdenken.

Was bedeutet denn „gesunder Menschenverstand“?

Wikipedia (und lassen wir mal die Diskussion über den Sinn und Unsinn dieser „Quelle“ bei Seite) sagt dazu:

„Der Ausdruck gesunder Menschenverstand bedeutet den einfachen, erfahrungsbezogenen und allgemein geteilten Verstand des Menschen bzw. dessen natürliches Urteilsvermögen.“

Lassen wir das doch mal einen kurzen Augenblick wirken:

• einfach
• erfahrungsbezogen
• und allgemein geteilt….

Falls Du gerade lachst, herzlichen Glückwunsch. Wir haben hier die Kombination von “einfach”, „erfahrungsbezogen“ und „allgemein geteilt“.

Nehmen wir die Definition mal Ernst

Das bedeutet, ich kann gesunden Menschenverstand nur in einer Gruppe anwenden, die einen gleichen Erfahrungsraum hat, der auch noch allgemein geteilt wird, also bei dem sich die Bedeutungsgebung und die Reflexion der Erlebnisse auch noch gleich verhält. In AQAL-Sprache würden wir da von einer sehr hohen Übereinstimmung im linken unteren Quadranten sprechen. Und da haben wir mal wieder unsere Probleme… schließlich machen Menschen sehr unterschiedliche Erfahrungen, haben sehr unterschiedliche mentale Modelle, mit denen sie Ihre Erfahrungen reflektieren.

Und das bedeutet zusammengefasst, dass immer, wenn ich „gesunder Menschenverstand“ sage, ich in Wirklichkeit sage, dass ich mit meinem Hintergrund, meinen Erfahrungen, meinem Lebensweg, meinen Ausbildungen, meinen eigenen Prägungen, ….., etwas in einer bestimmten Art tun würde. Damit ignoriere ich –mehr oder weniger-, dass jeder Mensch eine sehr individuelle Sicht auf das Leben hat, wir alle unterschiedliche Hintergründe/Ausbildungen/Erlebnisse haben und dergleichen mehr.

Und darüber hinaus mache ich mir üblicherweise nicht (mehr) klar, was eigentlich meine Kriterien, meine Überlegungen, meine Schlussfolgerungen sind, die ich in einer Situation ansetze.

Also, wenn Du das nächste Mal bemerkst, dass Du „vom gesunden Menschenverstand“ sprechen möchtest, mach doch mal stattdessen folgende Übung und schau, was Du dann wirklich sagen magst:

• Was meinst Du in diesem Fall konkret mit „gesundem Menschenverstand“?
• Welche Aktivitäten, Methoden, Strategien verwendest Du in der Situation -meistens ja unbewusst?
• Welche Kriterien ziehst Du heran, um zu beurteilen, ob es gesunder Menschenverstand ist?
• Welche Erfahrungen haben Dich geprägt?

Mit Erfahrungen meine ich hier übrigens alles, was Du reflektieren kannst, Deine Erlebnisse, Deine Aus- und Weiterbildungen, Dein privater Hintergrund, Deine Lebenssituation heute und in der Kindheit….

Wie kann ich meine Erkenntnisse formulieren, damit mein Gegenüber von meiner Sichtweise profitiert?

Und viel Spaß und interessante Erkenntnisse bei der eigenen Erkundung mit diesen Fragen. 

Lass Dich überraschen, zu welchen anderen Lösungen ihr auch in einem Team kommt, wenn ihr an Hand konkreter Situationen Eure Erfahrungshintergründe austauscht und lösungsorientiert einsetzt…. 

Nachdem ich über die individuelle Macht geschrieben habe, bekam ich ein paar Rückfragen zu Macht in Organisationen. Daher habe ich in meinem zweiten Beitrag die individuellen Machtkonzepte in den Organisationskontext gesetzt. Jetzt geht es um Macht in Veränderungs- und Transformationsprozessen aus einer ersten Perspektive. In einem nächsten Artikel schaue ich dann mal auf die Herausforderungen des Individuums in diesem Kontext. Und Fragen gerne an mich, dann kann ich damit drauf eingehen: hvt@heiko-veit.de.

Also, wie angekündigt, erst einmal ein paar Gedanken zu der Perspektive des Systems Organisation.

Dazu möchte ich an die Unterscheidung erinnern, ob es sich um eine laterale/horizontale Veränderung oder um eine vertikale Veränderung/Transformation geht. Ja, ich bin mir darüber bewusst, dass das in der Praxis nicht immer trennbar ist, aber für die Reflexion ist das erst mal eine nützliche Unterscheidung.

Was ist das also für ein Unterschied?

Bei einer lateralen Veränderung ändert sich die wesentliche Weltsicht und der Komplexitätsgrad nicht. Das ist eine Entwicklung auf ein und dergleichen Entwicklungsstufe. Dabei kann es erst einmal schon umwälzend aussehen, die grundsätzliche Handlungslogik und die gelten Kulturregeln der Organisation bleiben aber unverändert.

Ein aktuelles Beispiel ist, dass an vielen Stellen agile Techniken und Praktiken verwendet werden, jedoch der kulturelle Wandel und die damit verbundenen Haltungsveränderungen nicht wirklich passieren. Agile Techniken werden dann als ein Element für Effektivität oder Effizienz verwendet. Was vielen Organisationen sehr gut tut und zu deren Gesundung beiträgt, aber eben noch keinen wirklichen Paradigmenwechsel darstellt.

Oft finden laterale Veränderungen eher im objektiv-sichtbaren Bereich statt, beispielsweise die Veränderung einer Organisationsstruktur. Es können sich hier auch Haltungen und Werte ändern, aber die bleiben dann meistens auf der gleichen Entwicklungsstufe.

Wenn wir uns in dem Kontext das Thema Macht anschauen, dann reden wir darüber, dass die soziale Macht, also die Verantwortung, die eine Rolle oder Abteilung hat, umverteilt werden soll.

Dazu kurz ein Schritt zurück auf die (nächste) Metaebene:

Eine Organisation ist ja unter anderem ein Mittel, um die Spannungsfelder unterschiedliche Zielstellungen auszubalancieren. Und Macht bedeutet, eine Zielstellung durchzusetzen.

Aus rein organisatorischer Perspektive ist dann also die Frage: Welche Spannungsfelder habe ich in der Organisation? Und wie will ich diese gestalten? Und dabei ist es unerheblich, ob es sich um die primären Spannungsfelder vom Markt oder die sekundären Spannungsfelder aus der internen Organisation, Menschen oder sonstigen Ressourcen handelt.

Somit ist das Thema Macht hier relativ trivial:

Hier geht es darum, bisherige Machtbereiche anders zu schneiden und anders zu verteilen. Und damit gilt es folgende Fragen zu beantworten:

• Was sind die Treiber für den Veränderungsprozess?
• Was sind die Ziele?
• Welche Rahmenbedingungen nehmen wir an, unter denen Treiber und Ziele sinnvoll sind und sind die noch gültig?

Wenn man diese, gemeinsam mit einer Kontextanalyse gut reflektiert hat, ist der nächste Schritt relativ einfach. Man definiert, welche Macht, welcher Einfluss in Zukunft wo liegen soll. Zumindest aus der Perspektive des Systems Organisation ist das einfach… ich schreibe ja noch nicht über das Individuum und die dort eventuell empfundenen Verluste.

Bei einer vertikalen Veränderung ändert sich die grundlegende Handlungslogik, die Weltsicht, die Art und Weise, wie die Organisation sich und Ihrer Umwelt Bedeutung gibt, es ändern sich die Grundprämissen. DAS ist eine wirkliche Transformation.

Wenn Agilität wirklich in die DNS einer Organisation einsickert, ändern sich die Bedeutungsgebungsmuster, die Kultur ändert sich. Eventuell werden die agilen Praktiken aus dem Lehrbuch sogar komplett über den Haufen geworfen, weil in dem speziellen Fall bessere Wege gefunden werden, die Aufgabe der Organisation zu lösen. Es gibt ja viel Bewährtes für Flexibilität jenseits der Agilitätswelle.

In einem solchen Fall hat man nicht mehr die Diskussion über die jährliche starre Budgetplanung, die dann doch nicht zum iterativen Vorgehen passt. Es ist kein Thema mehr, dass eine Person eventuell nicht die Entscheidungskompetenz für ein Produkt hat. Eventuell gibt es sogar keine klassischen Führungskräfte mehr…

Und dennoch, auch in dem Fall gilt es Spannungsfelder zu managen und Macht einzusetzen, damit etwas geschieht. Hier kommt es nicht nur zu einer Umverteilung der Macht auf andere Rollen oder Abteilungen. Eine Umverteilung der Macht muss hier mehr oder weniger stärker in die Wertschöpfungsprozesse des Systems erfolgen. Wie können wir Prozesse und Strukturen gestalten, die eine Umverteilung der Macht bewirken und was wollen wir damit überhaupt erreichen?

Auch hier gilt es wieder die Treiber der Veränderung bewusst in den Blick zu nehmen. Da helfen die üblicherweise benutzten Begriffe wie „Stärkung der Anpassungsfähigkeit an den Markt“ nur sehr bedingt weiter. Die für diese Organisation gültigen Treiber und Spannungen herauszufinden ist eine wichtige Aufgabe. Das ist spannend und herausfordernd, vor allem, wenn wir irgendwann in die Richtung post-konventioneller Organisationen gelangen.

Jetzt ist der Beitrag schon sehr lang geworden und ich habe mich nur dem Aspekt der sozialen Macht gewidmet. Die intellektuelle Macht, die ja auch durchaus etwas mit Information, Wissen und Ausbildung zu tun hat, ist ein weiterer Aspekt, der wesentlich ist. Ebenso die emotionale Macht, die in Organisationen ja oft in den Netzwerken zu sehen ist. Daher mal ein paar Frage, die über die soziale Macht hinaus gehen:

• Wo erlebe ich in meiner Organisation intellektuelle Machtverteilung?
• Wer hat/behält Wissen?
• Wer sammelt Informationen und wo erlebe ich deren Weitergabe als gefiltert?
• Wo erlebe ich in meiner Organisation den Einsatz von emotionaler Macht?
• Wo findet eine eher anziehende Art mit emotionaler Macht umzugehen statt?
• Und wo erlebe ich die eher angstfördernden Arten mit emotionaler Macht umzugehen?
• Wo erlebe ich den Einsatz von physischer Macht in der Organisation, beispielsweise in der Raumgestaltung?
• Wo sehe ich heute (beliebige) Machtverhältnisse aus objektiven Gründen an der falschen Stelle verortet?
• Und welche Gründe sind das?
• Wo sind in meiner Organisation Machtelemente bereits in Prozesse oder strukturierte Gruppen überführt worden?
• Welche Erfahrungen habe ich mit der Übertragung von Macht von Personen zu Strukturen oder Prozessen gemacht?

Und ja, es geht mit dem Thema Macht weiter…

spannend. Als ich anfing, war ich mir noch gar nicht bewusst, wie breit das Thema eigentlich ist. Und ich folge ja auch nur einem von vielen möglichen Fäden.

Übrigens, diese Artikel zum Thema Macht könnten auch noch interessant sein:

Macht Teil 2: Macht in Organisationen 

Macht Teil 1: Macht oder Ohnmacht - Was wir als Kinder lernen sollten?