Finde jetzt in einem kostenfreien Gespräch heraus, ob wir zusammen passen.
Das liegt an der möglichen Komplexität, die wir gemeinsam bewältigen müssen. Es wird einfacher, wenn wir an Ihren konkreten Fragestellungen arbeiten. Die Bewältigung von Komplexität statt deren ungünstiger Vereinfachung oder gar Ausblendung ist Gegenstand des reflexiven Dialoges. Darin müssen wir sogar manchmal die Komplexität erst noch erhöhen.
Anbei ein paar längere konkrete Beispiele, die einen Eindruck geben könnten, wie verschiedene, einfach wirkende Fragen in einem gemeinsamen Prozess zu konkreten Aktivitäten werden und wie wir feststellen können, auf welchen der möglichen Teilkreise wir fokussieren müssen.
Im reflexiven Dialog von ungefähr zwei Stunden bewegten wir zuerst die Frage nach dem eigentlichen Problem: Welche drei Kernprobleme gelöst werden wollten und warum agil die Lösung sein sollte.
In dem Gespräch kamen wir schnell zu unzufriedenen Kunden und unzufriedenen Mitarbeitern. Bei der Klärung von Kontext und Kontinuum ergab sich, dass das Unternehmen stark gewachsen war und mehrere Umorganisationsprozesse in den letzten zehn Jahren durchgeführt wurden.
Mit einem Überblicksblick auf das Organisationsdesign und mit den Fragestellungen nach verschiedenen Kundengruppen, Lösungen und dem marktbezogenen Purpose hinter diesen Einheiten wurde klar, dass bei den Reorganisationen wesentlich auf die Führungsspannen geachtet wurde. Einige Fragen zu Kontext und Kontinuum später fanden wir heraus, dass das Organisationsdesign aus der Gründerzeit immer noch die wesentliche Basis darstellte: Die ursprünglichen Expertenbereiche wurden zu Gruppen und Abteilungen, neue Produkte wurden nach dem gleichem Schema strukturiert und bei einer Marktreife in die Organisation verteilt.
Die marktorientierte Strategie war sehr differenziert und mit breiter Perspektive entwickelt worden und wurde sowohl im Unternehmen als auch von assoziierten Partnern getragen.
Hier war ein neues Organisationsdesign der nächste Schritt für eine zukunftsfähige und nachhaltige Organisation. Wie muss die Organisation in Wertschöpfungsstruktur, Aufbauorganisation, Ablauforganisation und Informationsorganisation designt werden, um die Strategie umzusetzen und das weitere Wachstum gesund zu gestalten, bei steigendem Umsatz und rückläufigen Kosten?
In einem Retreat mit wesentlichen Führungskräften identifizierten wir den Entwicklungsarchetyp der Organisation und entwickelten daraus ein Zielorganisationsdesign sowie eine Change-Architektur, um dieses Design stückweise in der Organisation zu implementieren.
In der Umsetzung übernahm ich die Supervision in der Change-Architektur, Projektleitung, Moderation und Personalentwicklungsplanung wurde intern besetzt, Coaches und Trainer für die Personalentwicklung von Führungskräften und für die Teamentwicklung wurden teilweise aus dem bestehenden Pool und teilweise aus meinem Netzwerk ausgewählt.
Im reflexiven Dialog von ungefähr drei Stunden bearbeiteten wir erst einmal die Frage , was anders wäre, wenn die Organisation innovativ wäre. Dabei erkannten wir dann ein anderes Problem, nämlich den stagnierenden Marktanteil. Wir widmeten uns kurz der Entwicklung des Marktes und stellten dabei fest, dass es keine klare Strategie gab, wie Marktanteile eigentlich zu gewinnen wären. Durch die Prüfung von Kontext und Kontinuum stellten wir fest, dass der Markt sich in den letzten fünf Jahren nur geringfügig verändert hatte. Das Unternehmen selbst war wenig gewachsen und beim Organisationsdesign erkannten wir zwar kleinere Optimierungsbedarfe in den Kennzahlensystemen, jedoch eine grundsätzlich gute Passung zu den Anforderungen der Organisation nach aktuellem Kenntnisstand.
Hier identifizierten wir die Entwicklung und Klärung einer Strategie als nächsten sinnvollen Schritt für die zukunftsfähige und nachhaltige Entwicklung der Organisation. Wir entwickelten eine erste Skizze einer Change-Architektur und danach übergab ich den Strategieprozess an einen befreundeten Berater aus meinem Netzwerk, der sowohl die Strategieentwicklung und -Umsetzung fokussiert als auch den Markt sehr gut einschätzen kann. Ich unterstützte den Prozess punktuell mit Aufstellungen zu Simulationen verschiedener strategischer Szenarien.
Unabhängig von dem Prozess gestalten wir im Führungsteam quartalsweise Reflexionsräume, um achtsam und bewusst die Organisationsentwicklung zu gestalten.
In einem als reflexiver Dialog gestalteten Workshop formulierten wir zuerst eine genauere Problembeschreibung und einen wünschenswerten Zielzustand. Bei der darauf aufbauenden schnellen Analyse des bestehenden Organisationsdesigns stellten wir fest, dass alle wesentlichen Systemfunktionen gut geschnitten waren. Ein kurzer Blick auf die Strategie ergab in diesem Fall, dass für das gesamte Unternehmen sowohl eine ausreichende strategische Klarheit vorlag als auch Strategien und Ausrichtungselemente für die operative Wertschöpfung.
Auf Basis des erarbeiteten Organisationsdesigns und der Problembeschreibung stellten wir fest, dass in der operativen Wertschöpfung ein Entscheidungsengpass vorlag. Durch die Berücksichtigung von Kontext und Kontinuum stellte sich heraus, dass steigende Stückzahlen im Bereich hoch individualisierter Produkte der Auslöser waren.
Wir wählten einen Teilbereich der Organisation als Piloteinheit aus und führten in einer Großgruppenintervention eine Analyse zu optimalen Arbeitsbedingungen durch. Dabei stellte sich heraus, dass die meisten Entscheidungen inhaltlich waren und eigentlich direkt vor Ort hätten getroffen werden können. Allerdings fehlten Übersichtsinformationen, um alle Auswirkungen der Entscheidungen beurteilen zu können. In einem gestaffelten Vorgehen stellten wir als erstes einen Rhythmus für regelmäßige Entscheidungsfindungen fest und definierten Informationsroutinen, um die Entscheidungen auch zu treffen.
Parallel erfolgte die Durchführung eines Prozessoptimierungsprojektes auf Basis der Kombination von LEAN und agilen Prinzipien. Die Visualisierungen und Toolunterstützung für die Prozesse wurden umgestellt, um die Informationsroutinen zu beschleunigen und teilweise sogar zu automatisieren. Auf dieser Basis konnten gruppenbasierte Entscheidungsverfahren eingeführt werden, um die Entscheidungen direkt im Team ohne Einbindung von Führungskräften zu treffen. Ich begleitetete diesen Prozess als Supervisor und Großgruppenmoderator. Projektleitung und Personalentwicklung wurden intern besetzt. Ich organiserte einen Prozessexperten aus der Branche punktuell als Berater, der an wichtigen Stellen Hinweise zu Prozessoptimierungen und Toolfragen geben konnte.
Nach einer kurzen Vorabstimmung führten wir einen kleinen Workshop in der Top Management-Ebene durch. Der eigentliche Schmerzpunkt war ein zu geringer Gewinn bei steigenden Kosten und gleichbleibendem Umsatz. Zum reflexiven Dialog gehört auch, sich die Ist-Situation zu vergegenwärtigen. Bei der Betrachtung relevanter Kennzahlen und der Erkundung der tiefer liegenden Schmerzpunkte der Organisation stellten wir fest, dass eine schlüssige Strategie vorhanden war, ebenso schien das Organisationsdesign grundsätzlich passend zu sein. Bei der schnellen Simulation der Wertschöpfung mittels eines systemischen Aufstellungsformats wurde der aktuelle Schmerzpunkt in der konkreten Wertschöpfung identifiziert.
Daraufhin gingen wir direkt im Workshop zu Mitarbeitenden und ließen uns die Routinen und Abläufe kurz darstellen. Auf diese Weise erfuhren wir bereits einige operative Schmerzpunkte und Verbesserungsvorschläge der Mitarbeitenden.
In zwei Abteilungen führten wir erweiterte Lessons Learned-Workshops durch. Die gefundenen Maßnahmen wurden kurzfristig und sehr konsequent umgesetzt. Dazu mussten Teile der Arbeitsorganisation in alternativen Systemen als Experiment abgebildet werden. Es gab einen ergänzenden Rahmen und ein wöchentliches Sparring durch einen Experten für Prozessoptimierung aus meinem Netzwerk. Nach drei Monaten sanken in den Abteilungen die Kosten um 23%, bzw. 17%. Die wesentlichen Lernerfahrungen aus den Abteilungen wurden mit anderen Personen in der Organisation geteilt und die internen Systeme für die Arbeitsorganisation wurden angepasst, um den Abteilungen mehr operative Prozessgestaltung zu ermöglichen. Innerhalb von neun Monaten sanken die Gesamtkosten in der Organisation um 18%. Es ging damit auch eine Steigerung der Qualität einher. Die Fähigkeiten zur eigenen kontinuierlichen Prozessoptimierung wurden ingesamt gesteigert, in dem passende Routinen und Rhythmen für die Prozessoptimierung in die operativen Arbeitseinheiten integriert wurden. Zudem wurde ein Personalentwicklungsprogramm aufgesetzt, um Denkwerkzeuge aus den Ansätzen Lean und Theory of Constraints kontinuierlich zur Verfügung zu stellen und die Mitarbeitenden zu befähigen, die Routinen auch wirksam zu nutzen.
